Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Мы работали с авиакомпанией, фанатично относившейся к своей культуре. В ней имелись три основные ценности, одна из которых была связана с чувством юмора.

К чему это вело? Эта действительно основная ценность не позволяла нанимать на любую работу на любом уровне людей, не умеющих смеяться над собой и над жизнью. Руководители компании даже пытались поощрять и защищать юмористическое поведение своих сотрудников в тех редких случаях, когда клиент его не принимал.

Яркий пример имел место, когда пассажир регулярных рейсов написал CEO компании жалобу, что стюардесса отпускала шутки во время предполетной проверки безопасности. Его расстроило, что сотрудник пытается забавлять публику, говоря о таких серьезных и важных вещах, как безопасность.

Сейчас большинство CEO ответило бы на эту жалобу, что они благодарят клиента за лояльность к авиакомпании и уверяют, что безопасность была и остается важной для организации. Они пообещали бы изучить вопрос, чтобы удостовериться: стюардесса пересмотрела свое поведение, чтобы избежать недовольства любых других пассажиров, которые не воспринимают шуток. Я полагаю, что это было бы достаточно разумно, если бы ваши основные ценности не имели отношение к юмору.

Ну а CEO этой компании использовал другой подход. Вместо того чтобы приносить извинения клиенту и просить стюардессу изменить свое поведение, он написал ему короткий ответ с пятью словами: «Мы будем скучать по вас». Нет сомнений, что компания считала юмор своей основной ценностью.

(Будьте уверены, что эта компания, как и все хорошие авиакомпании, относится к безопасности очень, очень серьезно.)

Это те характеристики, которые организация хочет иметь всегда, и надежды, что они должны развиться для максимизации ее успеха в текущих условиях рыночной среды. Воодушевляющие ценности – это качества, которые организация стремится принять, прилагая все усилия, чтобы лучше применить их в управлении. Однако они не естественные и не прирожденные и именно поэтому должны быть целенаправленно встроены в культуру организации, что не должно идти вразрез с основными ценностями, которые не изменяются в течение долгого времени, не приходят и не уходят с потребностями бизнеса.

Когда-то я работал с CEO для определения основных ценностей его компании, я спросил его, что он считает одной из своих ценностей, он без колебания ответил: «безотлагательность». Меня это удивило: пусть я совсем немного общался с его сотрудниками, но все же контакт не вязался с этим описанием. Когда я спросил его, действительно ли он считает, что безотлагательность очевидна в организации, он ответил: «Черт, нет. Мы дьявольски обходительны. Именно поэтому это должно стать основной ценностью».

Мы посоветовали: чтобы у клиентов возникало ощущение безотлагательности, нужно установить ее в качестве вдохновляющей ценности и сделать все, что возможно, намеренно прививая это в организации. Но следует избегать ложных заявлений, потому что это только спровоцирует цинизм среди сотрудников, которые хорошо знают организацию.

Путать основные и воодушевляющие ценности – частая ошибка. Важно, чтобы лидеры понимали различие.

Небольшая известная мне консалтинговая фирма принимала как ценности смирение и страсть. Каждый потенциальный новый сотрудник должен был указать на эти ценности, и каждое решение, принимаемое фирмой, тщательно исследовалось на тему того, до какой степени оно отражает смирение и страсть. Поскольку фирма начала испытывать повышенный спрос на свои услуги, стало понятно: их неформальный, бессистемный подход к обслуживанию клиентов необходимо менять. По сути, следует привить идею профессионализма и систематизации на всех уровнях.

Понимая, что это не основное для культуры, основанной на страсти, основатели решили сделать профессионализм одной из вдохновляющих ценностей организации. Это означало, что они преднамеренно наймут кого-то, кто имеет опыт построения зрелой и организованной консультационной практики. Конечно, этот человек должен был бы также воплотить основные ценности фирмы, потому что, как сказал президент, «нанять кого-то, кто не был бы смиренен и страстен, равносильно продаже наших душ».

Компания наняла нового вице-президента, который соответствовал основным ценностям и принес новый уровень профессионализма. Но все осторожно напоминали себе, что это не основная ценность и что они должны всегда работать так, чтобы организация продолжала развиваться.

Это минимальные стандарты поведения, требуемые в организации. При всей их важности ценности, разрешенные к воспроизведению, не служат выделению организации из числа других. Ценности, которые обычно относятся к этой категории, включают честность, целостность и уважение к другим. Если они выглядят как прирожденные, значит, вы видели их на декларациях, приклеенных на стене каждой посредственной компании, и, значит, понимаете проблему. Ценности, разрешенные к воспроизведению, должны существовать отделено от основных, чтобы избежать потери индивидуальности и стремления быть как все (я уверен, что правильно применяю эту фразу, постарайтесь понять).

Команда руководителей в технологическом стартапе, с которым мы работали, настойчиво утверждала: целостность – вот основная ценность их компании (многие наши клиенты так считают).

Они объясняли это тем, что никогда не будут нанимать кого-то, кто лжет во время интервью или помещает ложную информацию в резюме. Мы объяснили, что в большинстве организаций принята подобная политика. Если они не готовы принять более высокие стандарты целостности, чем большинство других компаний, и затем придерживаться этих стандартов даже перед лицом серьезного давления рынка, следует отнести целостность к ценностям, разрешенным к воспроизведению.

Они вначале отказались, говоря: «Но если целостность не будет одной из наших основных ценностей, то люди начнут думать, что мы не заботимся об этом».

Во время следующей встречи руководители обсудили возможность осуществления некоторой конкурентной разведки, используя манеру, которая могла показаться неэтичной по отношению к некоторым людям. Мы напомнили им, как настойчиво они включали целостность в число основных ценностей. Они смягчились и отнесли ее в число разрешенных к воспроизведению.

Эти ценности свойственны организациям, но появились спонтанно и не обязательно идут на пользу. Во многих компаниях поведенческие тенденции развиваются в течение долгого времени – или складываются исторически, или возникают из-за особенностей социального портрета сотрудников. В какой-то момент все оглядываются вокруг и понимают: почти каждый работающий в организации сотрудник считает важными некоторые качества (социально-экономический статус, сосредоточенность на себе или на внешнем облике). Вопрос, который нужно задать, состоит в том, является ли принадлежность к среднему классу, интроверсия или импозантная внешность тем, что компания осознаёт как свою ценность, или это появилось случайно. Важно, чтобы руководители приняли меры, чтобы случайные ценности не пустили корни, потому что они могут препятствовать процветанию новых идей и людей в организации. Иногда они даже делают успех невозможным, закрывая перспективы и даже заставляя терять потенциальных клиентов.