Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Таким образом, я провел некоторое время, читая и перечитывая книги о стратегии. И еще больше запутался. Книга Майкла Портера «Стратегия конкурентоспособности» оказалась, безусловно, самой полезной, и, используя ее и некоторые наши собственные наработки, полученные благодаря компаниям, с которыми мы сотрудничали, мы придумали наше собственное определение и процесс идентификации стратегии. Мы оказали помощь клиентам и несколько удивились, узнав, что те нашли процесс очень полезным и что мы были не единственными, кого смущало слово на букву «С».

Стратегия организации – не что иное, как набор осознанных решений, которые принимает компания, чтобы использовать лучшие из возможных путей процветания и выделиться среди конкурентов.

По существу мы решили, что стратегия организации – просто собственный план достижения успеха. Это не что иное, как набор осознанных решений, которые принимает компания, чтобы использовать лучшие из возможных путей процветания и выделиться среди конкурентов. Значит, каждое отдельное решение, если оно принято осознанно и последовательно, будет частью общей стратегии.

Но это определение не особенно полезно для управления решениями руководителей и подчиненных. Мы поняли: лучший путь для организации сделать стратегию практичной – приковать ее к трем якорям и благодаря этому быть в курсе каждого решения, принятого в организации, и обеспечивать точку зрения, с которой оцениваются последовательно принятые решения. Якоря стратегии – всему основа, помогающая компаниям избежать соблазна принимать чисто прагматические беспринципные решения, которые часто приводят к уменьшению шансов на успех.

Мы работали с компанией по производству свежих продуктов, которая решила, что один из трех якорей ее стратегии заключается в поддержании «премиального высококачественного бренда». В результате при продаже продуктов название компании использовалось навязчиво, и длительное время в магазинах проходили мерчандайзинг и презентации, привлекающие внимание к высококачественному товару для оправдания установленных высоких цен.

Но иногда продукция приходила с фермы не в таком привлекательном и восхитительном виде, как хотелось. Сопротивляясь искушению смешать ее с высококачественным товаром в надежде, что потребители этого не заметят, руководители решили продавать продукцию более низкого качества через другие каналы, под другим брендом и, конечно, по другой цене. И в тех редких случаях, когда они не могли вырастить продукцию премиального качества в данной категории, компания просто отказывалась поставлять продукты в магазины. Руководители потеряли краткосрочный доход, чем уменьшили стоимость бренда, в который верили, что оказалось важно по отношению к их позиционированию и успеху в долгосрочном периоде.

Имейте в виду, что другая компания с иным набором якорей стратегии (а именно, без премиального бренда), вероятно, вела бы себя в этой ситуации по-другому. Это хорошо, пока осознанно и совместимо с тем, во что верят люди, что ведет к успеху.

Лучший способ для руководителей определить якоря их стратегии – в том, чтобы применить подход реверсивного проектирования и извлечь пользу из всего, что, по их мнению, может подходить организации. Нужно начать с создания исчерпывающего списка всех решений и фактов, которые формируют контекст текущей ситуации, включая все связанное с причинами существования организации, основными ценностями и определением бизнеса.

Чтобы понять, как это работает, давайте проанализируем (главным образом) вымышленную малую региональную сеть магазинов спортивных товаров.

Предположим, что компания уже ответила на вопросы: Почему мы существуем? Как мы себя ведем? и Что мы делаем? Давайте определим, что причина их существования – «позволить людям приятно проводить время вне дома», основные ценности – «энтузиазм в помощи людям, персональная ответственность и гордость за принадлежность к организации», а определение бизнеса – «Мы предоставляем жителям крупных городов товары и оборудование для спорта и развлечения».

Определив эти критические компоненты, руководители отвечают на следующий вопрос, основной для понимания якорей стратегии: Как мы преуспеем? Или другой путь: Как нам принимать решения, сохраняя целеустремленность, взвешенность подхода и уникальность действия, что позволит максимизировать успех и выделить нас среди конкурентов?

Чтобы создать исчерпывающий список, руководители должны рассмотреть все, что только может быть связано с их бизнесом. Я имею в виду действительно все: оценку, наем, выбор места, маркетинг, рекламу, брендинг, мерчандайзинг, выбор поставщиков, партнерство, отбор продуктов, опыт продаж, сервисные предложения, продвижение, интерьер и далее. Я уверен, что забыл внести в этот список некоторые важные вещи.

Вот каким был их список.

• Огромный выбор товаров.

• Конкурентоспособные/низкие цены.

• Нетрадиционные спортивные категории.

• Сезонность в фокусе мерчандайзинга.

• Неофициальные, самодельные обозначения в магазинах.

• Минимализм в витринах и никакого модного мерчандайзинга.

• Свободное измерение давления, медицинские приборы.

• Свободное пространство для встреч бойскаутов и местных спортивных команд.

• Продукты для домашних животных.

• Расположение как на складе.

• Легкий доступ и парковка.

• Обучение сотрудников и развитие возможностей.

• Наем для выстраивания отношений и культурного приспособления.

• Сезонные сотрудники.

• Билеты на подъемник для лыжников без наценки.

• Скидки сотрудникам.

• Магазин открыт допоздна.

• Минимальная реклама.

• Активное спонсорство местных событий.

• Либеральные условия возврата.

• Гибкая политика занятости и часов работы.

• Немного лучше, чем заработная плата и бонусы в отрасли.

• Шесть магазинов на территории города.

• Высокое сотрудничество магазинов.

• Прокат оборудования.

Это длинный и исчерпывающий список, такой, каким и должен быть. Невозможно не заметить, что некоторые пункты несколько перегружены, нет четкой последовательности в изложении. Другими словами, рядом поставлены яблоки, апельсины, обезьян и прекрасный «Кадиллак». Лучше быть избыточным и немного непоследовательным, чем пропустить что-то важное. Цель в том, чтобы выложить карты на стол (фактически флипчарт) так, чтобы члены команды руководителей могли увидеть картину целиком. И стоит отметить: когда мы работаем с клиентами, мы не пишем эти пункты в виде линейного списка. Мы рисуем большую область в виде амебы на флипчарте и начинаем заполнять ее терминами и фразами. Это дает возможность увидеть взаимосвязь между терминами, что важно для следующего шага.