Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Любая организация, если она действительно проявляет целеустремленность, на определенном отрезке времени должна иметь только один главный приоритет.

Я пришел к этой мысли, в общем-то, случайно. От своих клиентов я настолько часто слышал жалобы на внутриведомственные барьеры, что решил разобраться в этой проблеме. Для этого я отправился на поиски компании, в которой не существовало бы подобных барьеров между подразделениями, чтобы изучить ее изнутри.

Спустя некоторое время я понял: есть определенная категория организаций, в работе которых, казалось, не возникает подобной проблемы (это аварийно-спасательные службы). К ним относятся пожарные, отделения скорой помощи, спасательные службы и даже военные и полицейские подразделения в разгар чрезвычайной ситуации. Похоже, что все эти организации не сталкиваются с трудностями взаимодействия различных подразделений.

Подумайте об этом. Вряд ли вы когда-нибудь видели, как двое пожарных стоят перед горящим зданием и спорят, ссылаясь на внутренние инструкции, о том, кто из них должен взять на себя ответственность и подняться по выдвижной лестнице, чтобы спасти жизнь ребенка. Наверняка вы не сталкивались и с ситуацией, когда, стоя рядом с истекающим кровью пациентом, две медсестры больницы экстренной помощи спорят о том, на счет какого отделения следует отнести затраты на марлю. Вы не услышите, как в самый разгар сражения один из морских пехотинцев вдруг заявит: «Я не собираюсь рисковать своей жизнью. Это проблема военно-морского флота».

Конечно, признаком, объединяющим действия всех перечисленных групп, является кризисная ситуация, имеющая ясно выраженные последствия. Кризисная ситуация заставляет любую организацию, как привыкшую действовать в чрезвычайных обстоятельствах, так и попадающую в них лишь время от времени, сплачиваться под одним знаменем, действовать едино и согласованно, не допуская путаницы и разногласий.

Когда я думал о мощном влиянии объединяющей цели, я задавался вопросом, почему все организации не могут использовать этот фактор для получения преимущества (искусственное создание кризисных ситуаций не является хорошей идеей). И я пришел к выводу, что не существует никаких препятствий для того, чтобы каждая организация сплачивалась под одним знаменем, имела один боевой клич, даже не будучи при этом в чрезвычайной ситуации. Я назвал этот боевой клич «основной целью», поскольку его следует воспринимать в контексте других важных целей организации. Итак, формулировка основной цели одновременно является ответом на наш вопрос: Что важнее всего прямо сейчас?

Я ввел это понятие в одной из своих ранних книг под названием Silos, Politics, and Turf Wars («Барьеры, интриги и борьба за влияние в организации»), которая может быть полезной читателям, желающим получить более подробное и яркое описание концепции основной цели {10}. Прежде чем привести несколько реальных примеров, я хотел бы более четко определить характеристики основной цели.

Основная цель должна…

• Быть единственной. Одна цель должна быть самой важной, даже если на стадии рассмотрения имелись и другие достойные цели.

• Быть качественной, а не количественной. Основная цель почти никогда не должна измеряться в конкретных цифрах. Количественное измерение по отношению к основной цели добавляется позже и не должно проходить слишком рано: это может привести к сужению рамок предполагаемых достижений и ограничить способность людей сплотиться вокруг главной цели.

• Быть временной. Основная цель должна быть достижимой в рамках четко определенного временно го интервала, почти всегда от трех до двенадцати месяцев. Все, что должно быть достигнуто менее чем за три месяца, напоминает действия во время пожарной тревоги, а то, что требует более двенадцати, создает предпосылки для проволочек и скептицизма. (Пожалуй, я подожду несколько месяцев, поскольку все еще может измениться, и, кто знает, может быть, этого даже и не потребуется вовсе.)

• Поддерживаться командой руководителей. Когда руководители согласны с тем, что является приоритетом, они должны взять на себя коллективную ответственность за достижение цели, даже если им кажется, будто данная цель находится в зоне ответственности одного или двух членов команды.

Лучший способ определить основную цель в том, чтобы ответить на следующий вопрос: Если бы мы могли сделать только одно дело в течение следующего месяца, то что бы мы выбрали? Другими словами: Что мы должны сделать за предстоящий месяц, чтобы потом, оглянувшись назад, могли бы с полным правом сказать – мы не зря потратили время? Руководителям, которые, как в известной басне, тянут организацию в разных направлениях, такие вопросы помогут сконцентрироваться на главном.

После того как команда руководителей определилась с основной целью, она должна противостоять искушению немедленно провозгласить ее. Во-первых, основная цель сама по себе недостаточна. Она нуждается в дальнейшей детализации, чтобы не превратиться в пустой лозунг. Чуть позже я вернусь к этой мысли.

Во-вторых, смысл основной цели вовсе не обязательно в том, чтобы сплотить все действующие структуры организации. В гораздо большей степени основная цель служит созданию ясности, указывая команде руководителей, на что следует потратить время, силы и ресурсы. Да, в большинстве случаев руководители должны донести основную цель до всех или части сотрудников. В редких случаях, когда основная цель требует соблюдения конфиденциальности, например если это проведение потенциального слияния бизнеса или приостановка производства, ее следует сохранить в тайне. Все зависит от характера цели и того, в какой степени ее достижение требует согласованных и массовых усилий всего коллектива. Но даже в случае, если команда руководителей никогда и никому не раскрывает сути основной цели, используя ее только для руководства собственными действиями, она все равно будет оправдывать свое предназначение.

Независимо от величины организации ответственность за достижение основной цели должны разделять все члены команды руководителей. Это верно даже в случае, если данная цель на первый взгляд не имеет непосредственного отношения к некоторым подразделениям организации. Чтобы осознать это, полезно представить, как члены руководства, собираясь на совещания, оставляют за стенами зала для совещаний все, что указывало бы на их принадлежность к конкретному подразделению. Или, как я люблю говорить, они должны сменить свои местные шляпы на общекорпоративные. Я уже рассматривал эту базовую идею, когда описывал команду номер один в разделе «Создать сплоченную команду руководителей»; основные выводы, безусловно, стоит повторить здесь.