Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

В сплоченной команде руководители не просто представляют подразделения, которыми управляют, а решают проблемы, стоящие на пути к достижению успеха организации в целом. Это означает, что они с готовностью предлагают имеющиеся у них ресурсы тем подразделениям, которые способны принести бо́льшую пользу и принимают активное участие в достижении основной цели, независимо от того, насколько тесно она связана с их непосредственными функциональными обязанностями. И хотя отдельные члены команды, безусловно, имеет больший опыт и несут бо́льшую ответственность за определенные направления деятельности организации, они не будут отказываться от предложенной помощи и стремиться действовать в одиночку. К сожалению, во многих командах регулярно происходит прямо противоположное.

Слишком многие руководители мнят себя представителями Конгресса США или Организации Объединенных Наций и, приходя на совещания, всем своим видом показывают, что пришли сюда исключительно с целью лоббирования и защиты интересов своих «избирателей». Когда они видят, что в повестку совещания не внесены вопросы, относящиеся к сфере их деятельности, то делают все возможное, чтобы избежать участия в обсуждении, надеясь, что встреча быстро завершится. Или же они пытаются вклиниться в обсуждение для того, чтобы переключить всеобщее внимание на проблемы своего отдела.

Это идеальный рецепт для превращения встречи в бесполезное мероприятие. Вопросам организации совещаний посвящен отдельный раздел данной книги, пока же я хотел бы донести до вас лишь одну мысль: отсутствие жесткой повестки дня почти всегда приводит к худшему, что может случиться на встречах, – будут приняты плохие решения.

Выгоды от согласования основной цели огромны. В этом случае соперничество между различными подразделениями становится гораздо менее вероятным, поскольку руководители перестают считать своей главной обязанностью борьбу за выполнение лишь тех задач, которые входят в зону их ответственности. Концентрация внимания участников совещания усиливается, поскольку второстепенные вопросы отбрасываются в сторону. Ясность в вопросе о том, какое направление работы наиболее приоритетно, позволяет прийти к общему согласию при распределении ресурсов компании. И, кроме того, практически отпадает необходимость разбираться в частных интригах, причем не только на уровне исполнительной власти, но и на более низких уровнях: люди быстрее находят компромисс, когда понимают, зачем он и что нужно для его достижения.

Само по себе наличие основной цели еще не дает никаких преимуществ. Эта цель должна уточняться путем определения действий, которые сделают возможным ее достижение. По понятным причинам я называю процесс определения пути к достижению основной цели формированием уточняющих целей.

Уточняющие цели позволяют определить категории деятельности, выполнение которых необходимо для достижения основной. Как и основная цель, уточняющие должны иметь качественные и временны́е характеристики и поддержку команды руководителей. Они обеспечивают такую степень конкретности, при которой основная цель не просто лозунг, а точно сформулированный и внятный призыв к действию. В большинстве случаев в зависимости от характера основной цели действует от четырех до шести уточняющих.

Однажды мы работали с командой руководителей успешной транспортно-логистической компании, специализирующейся на доставке больших грузов. Одна из многочисленных проблем, с которыми сталкивались руководители, заключалась в недостатке дополнительных мощностей для обслуживания растущего объема перевозок. После обсуждения этой и других тем, также требовавших внимания руководства, мы задали команде главный вопрос: Если бы вы могли выполнить в предстоящие девять месяцев только одно дело, какое вы выбрали бы?

Команде потребовалось всего несколько минут, чтобы уверенно заявить: «Если мы не решим вопрос с наращиванием мощностей, нас ждут большие неприятности».

Таким образом, «решение проблемы недостатка мощностей» было объявлено главной целью. Звучит не слишком привлекательно, зато ясно и корректно. Важно отметить: не возникло никаких сомнений, что эта основная цель станет первоочередной задачей каждого члена команды, независимо от его конкретных обязанностей.

На следующем этапе необходимо было точно обозначить, что следует предпринять для решения проблемы и достижения основной цели. После примерно часа дискуссий и дебатов был составлен следующий план.

(Мы графически показываем основную и уточняющие цели, поскольку это позволяет упростить восприятие и дальнейшее использование.)

Очевидно, что если бы этот разговор не состоялся, руководители вернулись бы к работе и продолжили заниматься выполнением обычных обязанностей, рассматривая потенциальную проблему недостатка мощностей просто как один из пунктов в длинном списке важных дел. Вместо этого они пришли к готовности обсуждать, какую деятельность можно приостановить и каким образом перераспределить дефицитные ресурсы организации для достижения основной цели.

После того как команда руководителей определилась с уточняющими целями, необходимо сделать следующий, заключительный шаг в описании основной цели: определить стандартные операционные задачи. Эти задачи соответствуют зонам ответственности руководителей и их текущей деятельности, чтобы сохранить организацию на плаву. Я называю это «рутинной» работой руководителей.

Определить стандартные операционные задачи не так уж трудно, поскольку они, как правило, очевидны. Для коммерческих компаний в их число входят такие пункты, как контроль доходов, расходов и денежных потоков, удержание клиентов и их удовлетворение, обеспечение качества продукции, поддержка морального состояния сотрудников и любые другие вопросы, характерные для данной отрасли. Если речь идет об отеле, то в число стандартных операционных задач, безусловно, войдет заполняемость номеров, в школе это будет тестирование, а в церкви в эти задачи вполне может входить посещаемость и финансовые пожертвования. В любом случае, команде руководителей обычно бывает достаточно пятнадцати минут, чтобы определить и согласовать стандартные операционные задачи – по большей части они составляют предмет их ежедневного внимания.

В приведенном выше примере стандартными задачами для транспортно-логистической компании были бы операционные доходы, расходы, своевременная доставка, удовлетворение клиентов, поиск новых клиентов, обеспечение безопасности и моральное состояние сотрудников. В моей небольшой консалтинговой фирме отслеживается выполнение следующих стандартных операционных задач: финансовое состояние (включая доходы и расходы), моральный дух персонала, учет продаж, продажа услуг, консультации, переговоры, удовлетворение клиентов и социальная ответственность. Каждая компания имеет собственный набор стандартных задач, но при этом его состав относительно предсказуем, последователен (в зависимости от отрасли) и неизменен с течением времени.