Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

– Члены команды руководителей знают задачи своей организации, разделяют их, увлечены ими.

– Члены команды руководителей ясно видят ценные человеческие качества сотрудников организации.

– Руководители компании имеют и реализуют четкую стратегию, помогающую добиться успеха и получить преимущество перед конкурентами.

– Руководство имеют четкую текущую цель, которая всех сплачивает. Все испытывают коллективное чувство сопричастности, достигая этой цели.

– Члены команды руководителей понимают роли и обязанности друг друга. Они не стесняются задавать коллегам вопросы, связанные с работой.

– Руководители регулярно обращаются к существу организационной ясности.

Вновь обратимся к двум уже знакомым нам организациям.

Первой уверенно управляет команда руководителей, члены которой регулярно напоминают сотрудникам о задачах компании, ее основных ценностях, стратегии и главных приоритетах. Они покидают совещания с ясным пониманием достигнутых соглашений и того, какая информация по итогам совещания будет доведена до подчиненных. Кроме того, они предпринимают все необходимые меры для того, чтобы быть в курсе проблем и идей своих сотрудников, которые представляются и учитываются при принятии решений.

Руководители второй организации ограничиваются проведением нескольких совещаний в год, сосредоточиваясь при этом лишь на тактических целях и инициативах. Их обращения к подчиненным по итогам проведенных совещаний являются редкими и противоречивыми. Они не особо осведомлены о мнении подчиненных.

Вопрос:Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?

Лишь после того как руководители команды сплотились, поработали над обретением ясности и нашли ответы на шесть ключевых вопросов, тогда и только тогда они могут эффективно перейти к следующему шагу: распространить ясность – найденные ответы на ключевые вопросы – среди сотрудников. Или, еще лучше, «сверхраспространение» ответов на эти вопросы, повторение их раз за разом, снова и снова, и снова, и снова, и снова.

Именно так. Не менее семи раз. Я слышал утверждение, что сотрудники не воспринимают слова руководителей до тех пор, пока не услышат их семь раз. Возможно, на самом деле требуется пять или семьдесят семь повторений, но это не столь важно. Смысл в том, что люди скептически относятся к тому, что им говорят, пока не начинают слышать это постоянно на протяжении долгого времени.

Необходимость постоянного повторения не является свидетельством чрезмерного цинизма со стороны сотрудников; это результат общепринятой почти пародийной практики общения, сложившейся во многих организациях. Это явление хорошо проиллюстрировано Скоттом Адамсом, создателем комиксов с главным героем Дилбертом [8].

В конце концов, практически каждый руководитель говорит, что качество работы превыше всего, что клиент всегда прав и что кадры являются наиболее ценным активом организации . Эти фразы стали уже до смешного расхожими. Поэтому неудивительно, что сотрудники не слишком доверяют заявлениям руководителей и предпочитают дождаться подтверждений серьезности их слов. Одним из лучших тестов на серьезность служит частота повторений в течение длительного времени.

К сожалению, большинство руководителей, с которыми мне приходилось работать, не считают нужным повторяться. Они ведут себя как в анекдоте про супружескую пару со стажем, когда жена спрашивает мужа: «Почему ты больше не говоришь мне, что ты меня любишь?» На что поначалу растерявшийся муж отвечает спустя мгновенье: «Ну, я же сказал, что люблю тебя, когда мы поженились. Я дам тебе знать, если что-то изменится».

Руководители неосознанно делают то же самое, считая достаточным выступление на ежегодном собрании с изложением стратегии и обозначением приоритетов организации. Они полагают, что подходят к делу весьма тщательно, когда объявляют, что слайды для их презентации можно найти на корпоративном сайте. А потом они бывают сильно удивлены, когда спустя несколько недель узнают, что сотрудники действуют не в соответствии с тем, что им было сказано, и что большинство не может даже достаточно точно воспроизвести новую стратегию организации.

Проблема в том, что руководители часто путают простую передачу информации аудитории с возможностью для этой аудитории понять, усвоить и принять передаваемое сообщение. Единственный способ принять сообщение – получить его повторно за определенный период, в различных ситуациях, предпочтительно от разных людей. Вот почему успешные руководители видят себя прежде всего Главными Напоминателями. Два наивысших приоритетов их деятельности – определение направлений деятельности организации и регулярное напоминание о них своим подчиненным. Так почему же столь многие руководители оказываются не в состоянии поступать именно так?

Успешные руководители видят себя прежде всего Главными Напоминателями.

Многим не нравится роль Напоминателя, поскольку они считают ее слишком расточительной и неэффективной. Их учили избегать дублирования практически в каждом аспекте деятельности, поэтому им трудно изменить свои принципы коммуникации. Других руководителей беспокоит не столько расточительность частых повторений, сколько факт, что постоянные напоминания могут быть оскорбительными для аудитории. Они полагают, что для сотрудников вполне достаточно одного объяснения с последующим контролем выполнения сказанного.

Эти руководители не учитывают, что сотрудники понимают необходимость повторения. Они знают, что направленное сообщение не столько интеллектуальный, сколько эмоциональный акт. Работники не анализируют слова руководителя исключительно с точки зрения их разумности или принудительности. Их в большей степени интересует, насколько серьезны намерения руководителя и насколько он убедителен. Это опять же приводит нас к тому, что повторять сообщения обязательно.

Наконец, многие руководители не занимаются усиленным разъяснением потому, что им скучно повторять одно и то же снова и снова. Их можно понять. Умные люди хотят выступать с новыми идеями, решать новые проблемы, они устают от одной и той же темы. Но это не имеет значения. Смысл руководства не в том, чтобы руководитель развлекался, а в мобилизации людей, что намного важнее. Когда для этого требуется повторение и напоминание – а так происходит почти всегда, – настоящий лидер с удовольствием выполняет эту обязанность.