Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Помимо регулируемости не менее важно, чтобы руководители, передавая сообщения на следующий уровень, не повторяли, словно роботы, один и тот же затверженный текст. Они должны обрести ясность по основным вопросам, подлежащим озвучиванию, и затем собственными словами довести ключевые моменты до подчиненных.

Чрезвычайно важно, чтобы руководители сделали это в течение короткого времени и были при этом последовательны. Если один из руководства передает сотрудникам сообщение сразу после совещания, а другой – лишь спустя неделю, легко предположить, что его подчиненные будут растеряны и разочарованы. Это не означает, что передача сообщения должна происходить в один и тот же момент. Тем не менее срок в двадцать четыре часа после совещания вполне подходит для стандарта.

Многие руководители спрашивают, допустимо ли сообщать о результатах совещания по электронной или даже голосовой почте. Ответ: нет. Хотя эти средства связи, безусловно, более экономичны, чем общение вживую, но в данном случае они гораздо менее эффективны. Сотрудники не имеют возможности задать уточняющие вопросы. Более того, когда сотрудники читают электронную почту или прослушивают голосовые сообщения, они получают отредактированную версию и, не имея других возможностей, пытаются читать между строк, вникая в истинный смысл послания.

Лучший способ осуществить каскадную коммуникацию – личное общение. Для сотрудников имеет решающее значение возможность видеть и слышать руководителя, оценить голосовой тон, которым произносится сообщение. То же касается и возможности задать один-два уточняющих вопроса. Иногда, когда речь идет о виртуальных или географически разобщенных командах сотрудников, общение лицом к лицу невозможно. Вот в этих случаях общение по телефону или в режиме видеоконференции – хорошая идея. Главное, чтобы выступление руководителя было живым и интерактивным.

Еще одна хорошая идея состоит в том, что, по возможности, каскадные коммуникации должны осуществляться одновременно с целой группой подчиненных, а не с каждым в отдельности. Помимо того что такой способ является более экономичным, гарантируется, что все они слышат одно и то же сообщение в одно и то же время и могут помочь друг другу понять услышанное с помощью вопросов и замечаний.

Я понимаю, что эти советы могут показаться элементарными. Но опять же, стоит отметить: большинство организаций нездоровы именно потому, что не делают элементарных вещей, которые требуют прежде всего дисциплины и настойчивости, а уже потом – искушенности или высокого интеллекта.

Помимо дисциплинированного выполнения процедуры каскадной коммуникации после каждого совещания руководители могут задаться целью проконтролировать, что ключевые сообщения эффективно распространяются по всей организации. Это можно сделать разными способами. Первый и наиболее важный – применение ответов на шесть ключевых вопросов в любой ситуации, которая подразумевает общение руководителя с сотрудниками. Сюда относится все, включая вербовку, интервью, ориентирование, управление, поощрение, подготовку кадров и даже увольнение людей из организации. Мы рассмотрим многие из этих ситуаций в следующей главе, посвященной усилению ясности.

Пока же давайте рассмотрим простые концепции, необходимые для понимания того, как различные способы коммуникации влияют на здоровье организации.

Это самый популярный способ, которым важная информация распространяется в организации. При этом используется множество различных средств, включая общие собрания, внутрикорпоративные бюллетени, регулярные рассылки по электронной почте, социальные связи и, конечно, каскадные коммуникации. Я не буду подробно останавливаться на этих средствах, поскольку о них написано множество книг и статей и существуют консалтинговые фирмы, обладающие бо́льшим объемом информации и знаний о различных формах базовых коммуникаций, чем я.

Я хочу сказать другое: причина того, что в большинстве организаций до сотрудников не доносят нужную информацию, вовсе не в том, что невозможно грамотно построить внутрикорпоративный сайт, или вести блог, или создавать презентации, а в том, что не достигается и не соблюдается ясность ключевых сообщений. В мире слишком много организаций, сотрудники которых чувствуют себя неосведомленными и блуждающими в потемках, хотя они имеют свободный доступ к глянцевым бюллетеням, интерактивным сайтам и участвуют в гораздо большем количестве производственных совещаний, чем реально нуждаются. Им не хватает последовательной, аутентичной и релевантной коммуникации.

Существует множество организаций, сотрудники которых чувствуют себя неосведомленными, хотя они имеют свободный доступ к глянцевым бюллетеням, интерактивным сайтам и участвуют в гораздо большем количестве совещаний, чем реально нуждаются. Им не хватает последовательной, аутентичной и релевантной коммуникации.

Один из лучших примеров эффективной коммуникации от начальства к подчиненным демонстрировал CEO крупной медицинской компании, который каждую пятницу рассылал сотрудникам одно-трехстраничные электронные сообщения. При этом удивление вызывал не объем сообщений, а их аутентичность, непосредственность и актуальность.

Когда компания вступила в сложный период развития, CEO использовал пятничные обращения, чтобы призвать сотрудников сосредоточиться и мотивировать их на выполнение трудных задач. Любой сотрудник компании, независимо от того, какую должность он занимал и в каком отделе работал, имел доступ к неотредактированным и часто небесспорным идеям босса. Компания пережила непростые времена, и в значительной степени успеху способствовала сверхкоммуникабельность CEO.

Безусловно, стоит повторить, что успех коммуникации от высших к низшим начинается с Обязательного шага 1 (создать сплоченную команду руководителей) и шага 2 (обрести ясность). Без этих обязательных шагов никакая коммуникация не будет эффективной.

Обеспечение работников возможностью связи с руководством очень важно в любой организации. Однако наличие такой связи далеко не всегда соответствует ожиданиям. Это происходит в случаях, когда команда руководителей еще не является сплоченной, когда она не нашла приемлемых ответов на важнейшие вопросы и не в состоянии адекватно реагировать на поступающие от сотрудников сообщения и запросы. На самом деле, расширение обратной связи только усугубляет проблемы организации в тех частых случаях, когда поступающие снизу сообщения не могут быть должным образом восприняты и использованы.