Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Как и все эксперты, специализирующиеся в определенной области, сотрудники кадровых служб часто пытаются применять наиболее изощренные, соответствующие самым последним веяниям науки процедуры. Это, в свою очередь, приводит к использованию слишком сложного или академического подхода к найму. Может, тут теоретически имеется смысл, но на практике, да еще в больших масштабах, менеджеров довольно трудно научить придерживаться таких процедур. Сотрудники юридических служб, как правило, по понятным причинам сосредоточены на том, чтобы не допустить судебных исков, которые могут возникнуть по результатам собеседования или позже, в случае увольнения работника. Таким образом, их основные усилия направлены на устранение субъективности, часто стоящей за личным восприятием кандидатуры, путем все большей и большей формализации кадровых процедур. В обоих случаях бюрократизация затмевает истинную цель любой эффективной системы найма: найти людей, соответствующих культуре организации и имеющих шансы достичь успеха.

Наилучший подход к найму состоит в том, чтобы формализовать его ровно настолько, насколько требуется для обеспечения последовательности и приверженности основным ценностям компании – и не более того. Именно так. Я считаю, что на практике чуть менее формальный подход лучше, чем более формальный. Мое мнение основывается на том, что более структурированный подход почти всегда препятствует способности человека опираться на здравый смысл, к тому же добавлять формальные требования всегда проще, чем устранять из уже усложненного процесса.

Как должен выглядеть сбалансированный подход? Во-первых, описание процесса вместе с методикой применения, вероятно, должно умещаться на одном листе при двусторонней печати. При этом на одной стороне листа должно содержаться описание процедуры наряду с указанием основных критериев соответствия ценностям организации и поведенческих характеристик, позволяющих оценить, насколько тот или иной кандидат подходит для организации. Это обеспечивает интервьюеров и менеджеров по найму перечнем качеств, на которые они должны обратить внимание и которые должны быть подтверждены или опровергнуты в процессе интервью и отбора кандидатов. Другая сторона этого же листа используется для заметок о кандидате во время интервью.

Во-вторых, все это должно согласовываться между подразделениями внутри организации. Конечно, инженеры, маркетологи и продавцы предъявляют различные профессиональные требования к кандидатам на вакантные места в своих областях, и в связи с этим может понадобиться еще одна или две страницы для описания уникальных критериев при отборе кандидатов. Но когда речь идет об общем соответствии культуре организации – что на сегодняшний день, с точки зрения всех руководителей, является наиболее приоритетным критерием при найме новых сотрудников, – необходимо, чтобы процедура проверки соответствия была простой, последовательной и единой для всех подразделений.

После того как критерии оценки, формуляры и прочий инструментарий подготовлены, процесс должен быть внедрен в практику. И опять же, он должен иметь определенную структуру для поддержания единообразия, но, что важнее, быть простым и гибким.

Когда дело доходит до практического интервьюирования, многие руководители совершают те же ошибки, что и сорок лет назад. Во-первых, в то время, пока они задают вопросы по поводу резюме, кандидат сидит от них по другую сторону стола. Во-вторых, они не согласуют свои действия с другими интервьюерами и в результате задают одни и те же вопросы. В-третьих, они не расспрашивают других интервьюеров о кандидате достаточно подробно, довольствуясь вместо этого расплывчатыми формулировками или даже жестами: большой палец вверх или большой палец вниз.

Поскольку цель интервью в том, чтобы смоделировать такую ситуацию, в которой можно было бы получить наиболее точное представление о кандидате и его поведении, мне кажется, что лучшей идеей является проведение интервью вне стен офиса, в более естественной и непринужденной обстановке. Черт возьми, даже совместная прогулка на свежем воздухе или поход по магазинам предпочтительнее, чем сидение за письменным столом. Главное – сделать что-то, что даст реальное представление о том, насколько конкретный кандидат способен вписаться в коллектив и понравится ли нынешним сотрудникам работать с этим человеком.

Одна крупная компания, славящаяся своей успешной практикой подбора кадров, о чем свидетельствуют показатели производительности труда и длинная очередь из соискателей вакансий, применила уникальную методику отсеивания кандидатов, не соответствующих культуре организации. Эта культура была построена на здоровом самоощущении – отвержении и приятии.

На интервью с группой кандидатов на вакантные должности, требующие серьезной ответственности и профессиональных навыков, соискателям (все они оказались мужчинами) было предложено сменить свои брюки на шорты цвета хаки. Это означало, что оставшуюся часть дня они должны провести, гуляя по штаб-квартире корпорации в пиджаках, галстуках, туфлях, темных носках и шортах! В таком виде они выглядели глупо, если не сказать больше.

Часть кандидатов сочла данное предложение недостойным и оскорбительным. Некоторые чувствовали себя некомфортно, другие решили уйти и отказаться от участия в отборе. Реакцией представителей компании было облегчение: им удалось отсеять тех людей, которые, пусть обладая необходимой квалификацией, не вписывались в культуру организации. Хотя данная процедура может быть расценена как пример жестокого юмора, она действительно помогла и организации, и соискателям. Данное испытание избавило многих кандидатов от болезненного неудачного опыта работы, а уже работающие в компании сотрудники сохранили от инородного проникновения столь ценную для них организационную культуру. И это не говоря уже о деньгах, которые компания сэкономила, избежав возможной текучки кадров.

Конечно, единственный способ заставить систему работать заключается в том, что по окончании собеседований с кандидатами эксперты должны собраться вместе, чтобы сверить наблюдения и прийти к общим выводам.

Существует множество книг, посвященных специфике приема на работу и проведения собеседований, поэтому нет нужды подробно останавливаться на этой теме.

Без четкого понимания того, что такое соответствие или несоответствие культуре, а также без активного участия команды руководителей даже самый замысловатый процесс найма не принесет желаемого результата.