Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Однако повторю еще раз: понимание соответствия или несоответствие культуре должно быть предельно четким. При этом только активное участие команды руководителей принесет желаемый результат.

Самым запоминающимся и определяющим периодом в карьере любого сотрудника являются первые дни и недели на новой работе. Сила первого впечатления настолько велика, что в крупных и здоровых компаниях она обязательно используется, чтобы наставить нового сотрудника на правильный путь. Значит, такая ориентация должна базироваться не на пространных объяснениях различных выгод, а на усилении ответов на шесть ключевых вопросов.

Когда сотрудники имеют возможность узнавать от руководителей о задачах организации, о том, какие поведенческие характеристики были учтены при выборе их кандидатуры во время приема на работу, как компания планирует добиться успеха, что является ее главным приоритетом и кто из руководителей отвечает за тот или иной участок работы, они сразу могут увидеть, каким образом могут способствовать достижению общих целей. Это часто задает тон их дальнейшему поведению и отношению к работе, а также позволяет им, вернувшись с работы домой, похвастать профессионализмом и перспективностью компании, частью которой они теперь являются. Сравните это с тем, как относятся к ориентации и адаптации новых сотрудников в большинстве организаций. Вместо того чтобы использовать первые дни работы сотрудника как возможность донести до него наиболее важную информацию о компании, ему вменяют в обязанность выполнение административных функций. Естественно, в этом случае новый сотрудник сосредоточивает все свое внимание на… верно, на административных функциях. Начальный период, когда новому сотруднику помогают понять, как заполнить бланки для страхования и использовать новую для него систему электронной почты (что, безусловно, полезно), может разочаровать тех новых сотрудников, которые были бы рады возможности внести в работу организации какой-то реально полезный вклад.

Руководители организаций, даже очень крупных, должны относиться к новым сотрудникам с ясностью, энтузиазмом и пониманием важности процесса вживания. Те возможности задать сотруднику правильную ориентацию в новой для него компании, которые остаются открытыми в течение нескольких дней или недель после приема на работу, нельзя игнорировать.

Существует масса способов задать ориентацию, и мне нет нужды перечислять их здесь, поскольку единственно верного все равно нет. Можно лишь сказать наверняка, что процесс ориентации нового сотрудника должен базироваться на шести ключевых вопросах и что руководители компании должны принимать в этом активное участие. Пожалуй, достаточно.

Ничто не имеет большего потенциала для бюрократизации, чем системы управления эффективностью. Уже сам этот размытый термин способен погрузить управляющих в коматозное состояние. Именно поэтому я считаю, что следует внести ясность.

По сути, управление эффективностью – система гарантированных мер, благодаря которым менеджеры обеспечивают работникам понимание того, что от них требуется, а также организуют регулярную обратную связь, позволяющую проверить, насколько адекватно удовлетворяются ожидания. Это может показаться упрощением, но такова главная идея, и она действительно проста. К сожалению, лишь в немногих организациях достигается успех в управлении эффективностью. И все потому, что зачастую отсутствует четкое представление о функциональном назначении данной системы.

В последние годы значительно возросло количество поданных против корпораций судебных исков. И топ-менеджеры все с большей опаской относятся к тому, что уволенные сотрудники могут подать на компанию в суд и в результате нанести удар по финансам. Эти опасения понятны, если учесть непомерные затраты времени и денег, которые компаниям приходится переживать, обеспечивая себе правовую защиту – даже в случаях, когда суд удается выиграть. Таким образом, юридические службы строят процесс управления эффективностью так, чтобы в случае чего защитить организацию с правовой точки зрения. Они требуют, чтобы менеджеры овладевали искусством ведения подробной документации и учета, то есть делали все для предотвращения разорительного судебного процесса.

Вполне естественно, что непреднамеренные последствия этой политики оказались разрушительными. Важнее всего, что сотрудники и руководители стали рассматривать процесс управления эффективностью как некое состязание, направленное на достижение собственных интересов, а в результате их взаимодействие стало больше похоже на агрессивные переговоры, чем на ясную коммуникацию. Ирония в том, что все это привело лишь к усугублению правовых проблем, а не к их устранению. Когда сотрудники придают большее значение официальным оценкам, которые получают от руководителей, а руководители, в свою очередь, уделяют большее внимание ведению документации, нежели коучингу, уровень взаимного доверия неизбежно снижается, а это бьет по качеству управления и коммуникации.

В здоровых организациях считают: управление эффективностью должно быть направлено в основном на устранение путаницы. Понятно, что бо́льшая часть сотрудников хочет добиться успеха, и лучший способ помочь им в этом – задать четкое направление деятельности, регулярно информировать об оценке их работы, а также позволить чему-то учиться, если им нужно. В здоровых организациях также понимают, что даже самые зарегламентированные системы не в состоянии полностью предотвратить судебные иски, соответственно, принесение в жертву истинных целей системы управления эффективностью ради мнимого предотвращения издержек – плохая идея.

Как вы уже наверняка догадались, лучшие системы управления эффективностью отличаются простотой. Прежде всего они призваны регламентировать общение на правовые темы. Эти темы столь же важны, как те, что я назвал приоритетными в достижении организационной ясности: цели, ценности, роли и обязанности. Если построена простая система управления эффективностью, руководители гораздо чаще пользуются ее преимуществами. Она хороша тем, что регулярно напоминает сотрудникам: самое важное – доверие, предотвращающее потерю времени на случайные разговоры.

Лучшие системы управления эффективностью призваны регламентировать общение на правовые темы.

Другая составляющая общей системы управления эффективностью регламентирует внесение кадровых корректировок и документирование предупреждений сотрудников о возможном расторжении трудового контракта. Это неприятная, но, к сожалению, необходимая тема. Я предпочитаю оставить ее юристам и кадровикам, которые разбираются в этом лучше. Тем не менее скажу: очень важно, чтобы внесение кадровых корректировок существовало отдельно от иных действий в рамках системы управления эффективностью. Для любой организации абсолютно нежелательно, чтобы добросовестные сотрудники приходили к заключению, будто они попали под пристальное наблюдение, а цель – уволить их.