Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Не волнуйтесь. Я не собираюсь вдаваться в подробности. Опять же, на эту тему написано множество книг, существуют консультанты, знающие о технических аспектах систем компенсаций и вознаграждений гораздо больше меня. Я лишь хочу отметить: системы поощрения сотрудников должны работать таким образом, чтобы стимулировать их деятельность на благо организации.

Да, это звучит совершенно очевидно, но почему-то большинство корпоративных систем компенсаций и вознаграждений расходятся с данной целью и живут своей собственной жизнью. Из-за этого они теряют значение и фактически становятся отвлекающим фактором вместо того, чтобы служить инструментом для привлечения внимания и повышения мотивации. Члены команды руководителей должны взять на себя ответственность за обеспечение того, чтобы системы компенсаций и вознаграждений были просты, понятны и, что самое главное, преследовали ясно выраженную цель – напомнить сотрудникам о самом насущном. Это особенно важно, когда данные системы применяются в отношении руководства компании: правила, по которым сами руководители получают вознаграждения и компенсации, неизбежно будут воздействовать на то, каким образом они мотивируют своих подчиненных.

В основе любой системы должны лежать ответы на шесть ключевых вопросов. Например, когда работники получают повышение заработной платы, они должны понимать: их вознаграждают потому, что их поведение или профессиональная деятельность соответствуют задачам организации, ее базовым ценностям, стратегическим ориентирам или основополагающей цели. Если же сотрудники остаются без повышения или бонуса, они должны понимать: причина в том, что их поведение или результаты работы не согласуются со всеми вышеперечисленными вещами. Для руководителей этот своеобразный момент истины – отличный способ продемонстрировать верность своим словам о том, что действительно важно для организации. Когда система компенсацией и вознаграждений не увязана с одним или более из шести главных вопросов, то оказывается упущена одна из лучших возможностей мотивации и управления персоналом.

Я понимаю, что не каждое решение о выплате компенсации легко увязать с соответствующей одному из шести ключевых вопросов деятельностью или поведением сотрудника. Понимаю также, что иногда сотрудник получает двухпроцентное повышение заработной платы, и это все, что может сделать его непосредственный руководитель. В таких ситуациях необходимо, чтобы руководители вели с сотрудниками честный разговор о диспропорции между производительностью труда и размером финансового вознаграждения и о том, что они делают для изменения такой ситуации.

Компенсация и вознаграждение важны, но не они являются наиболее эффективным средством мотивации людей в здоровой организации.

Один из наших консультантов работал с командой руководителей некоммерческой организации. Лидеры искали способы усилить важность ценностей компании посредством наград и признания, как формального, так и неформального. В процессе обсуждения работы различных сотрудников организации была упомянута женщина, занимавшая очень низкую должность, но при этом внесшая чрезвычайно большой вклад в реализацию крупного проекта. Руководители пришли к выводу, что она наглядно продемонстрировала приверженность ценностям компании.

Тогда наш консультант задал руководителям следующий вопрос: «Так вы сказали этой женщине, что она отлично работает и что, по вашему мнению, она является примером для других сотрудников?» К великому удивлению консультанта, руководители лишь смущенно покачали головами.

«Хорошо, давайте пригласим ее сюда». Руководители посмотрели на консультанта с сомнением, поэтому он продолжал: «Я серьезно. Давайте прямо сейчас позовем ее и скажем то, что вы только что рассказали мне».

Через несколько минут женщина вошла в зал, где проходило совещание руководителей. Она, похоже, была смущена и немного встревожена столь неожиданным приглашением, особенно когда ей предложили сесть лицом к лицу со всей командой руководителей.

В течение следующих нескольких минут она отвечала на вопросы о работе, ей предоставили возможность рассказать о проекте и своей роли в нем. Затем руководители стали рассказывать ей, как высоко ценят ее вклад. Она – образец для подражания, сказали они.

От нахлынувших эмоций женщина чуть не плакала. Взяв себя в руки, она поблагодарила руководителей и ушла. Нашему консультанту не нужно было ничего комментировать. Он лишь спросил собравшихся руководителей, считают ли они, что эта женщина будет и далее оставаться образцом для подражания. Конечно, они считали именно так и решили на будущее почаще прибегать к прямому и неформальному признанию заслуг сотрудников.

Я стараюсь объяснять клиентам, что, когда руководители отказываются от открытого признания заслуг своих сотрудников, это то же самое, что бросать собственные деньги в огонь: упускается возможность дать людям то, что те хотели бы получить больше чего-либо другого. Личное обращение на самом деле – наиболее простая и наиболее эффективная форма мотивации персонала.

Почему же не воспользоваться этим? С одной стороны, многие руководители убеждены: лучшим стимулом для сотрудников являются деньги. В результате они сбрасывают со счетов важность искреннего и конкретного выражения признательности, вместо этого сосредоточиваясь на применении таких финансовых инструментов, как бонусы и повышение заработной платы. Кроме того, я думаю, многие лидеры смущаются, раздавая похвалы, и опасаются, что сотрудники сочтут это дешевой заменой финансового вознаграждения.

Многие руководители убеждены: лучшим стимулом для сотрудников являются деньги. В результате они лишаются существенной ценности – искреннего и конкретного выражения признательности.

Руководители должны понимать: подавляющее большинство сотрудников любого уровня рассматривают финансовое вознаграждение как выполнение обязательств со стороны организации, но не как стимул. Это означает, что они хотят получать достаточную денежную компенсацию, чтобы чувствовать удовлетворение от работы, но дополнительные деньги не приводят к пропорциональному увеличению удовлетворенности. И хотя они, конечно, не откажутся от более высокой зарплаты, не она является их истинной целью. На самом деле настоящими стимулами к повышению производительности труда являются благодарность, признание заслуг, повышение ответственности и другие формы искреннего отношения со стороны руководства. Такого рода поощрений никогда не бывает слишком много, и сотрудник всегда будет реагировать положительно.