Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Повторение – нечто большее, чем просто сообщение чего-то снова и снова одним и тем же образом. Эффективная коммуникация требует, чтобы ключевые сообщения поступали из различных источников и по различным каналам с использованием различных средств передачи информации. Сюда относятся электронные средства связи, от электронной почты до видеоконференций и иных новейших коммуникационных технологий, которые с пугающей скоростью выходят на рынок в тот самый момент, когда эта книга готовится к печати. Однако наиболее эффективное средство передачи сообщений, даже в крупной и широко территориально распределенной компании, не имеет ничего общего с высокими технологиями и известно людям с начала времен. Я имею в виду – из уст в уста.

Кто-то однажды сказал мне, что лучший способ гарантированно донести информацию до всех сотрудников организации – начать распространять слухи. Руководители просто обязаны пользоваться этим инструментом, поскольку, как бы глупо это ни казалось, он является базисным средством коммуникации внутри здоровой организации.

Поскольку лучший способ гарантированно донести информацию до всех сотрудников организации – начать распространять слухи, руководители просто обязаны способствовать распространению правдивых слухов.

Самый надежный и эффективный способ, к которому могут прибегнуть руководители команды, чтобы заставить организацию двигаться в одном направлении, состоит в том, чтобы, выходя с совещаний, незамедлительно и ясно сообщать своим непосредственным подчиненным о принятых решениях. Эти подчиненные, в свою очередь, передадут полученную информацию своим непосредственным подчиненным. Мы называем этот процесс «каскадной коммуникацией», поскольку он структурирован таким образом, чтобы обеспечивать межличностное распространение важных сообщений по всей организации непосредственно от руководства.

Если это кажется до смешного простым, то лишь потому, что так и есть. И все же этот простой метод не используется в подавляющем большинстве компаний, несмотря на его высокую эффективность. Одно из объяснений этой эффективности связано с отличием от более формальных способов коммуникации. За последние пятнадцать-двадцать лет сотрудники привыкли получать непоследовательные, несвоевременные электронные сообщения от руководителей. Это не должно звучать цинично; такова реальность. Большинство руководителей и их помощников поднаторели в отправке электронных писем, но им все еще приходится бороться за эффективность коммуникации, потому что сотрудники сомневаются в аутентичности того, что читают и слышат.

Каскадные коммуникации обеспечивают хорошую возможность изменить ситуацию. Удивительно, но, когда сотрудники из разных подразделений слышат, что их руководители после совещаний говорят одно и то же, они действительно начинают верить: регулирование и ясность достижимы. Это позволяет руководству быстро получить значимый выигрыш, который придает одинаково важный импульс как руководителям, так и сотрудникам.

Одним из самых первых моих клиентов была международная компания, занимавшаяся разработкой программного обеспечения. Ее подразделения были разбросаны по всему миру. Неудивительно, что сотрудники, работающие в разных офисах, чувствовали себя оторванными друг от друга, независимо от того, сколько электронных писем, видеосообщений или корпоративных футболок они получали.

Поэтому руководители подразделений начали применять каскадные сообщения, передавая непосредственным подчиненным одну и ту же информацию после совещаний. Те, в свою очередь, должны были довести эти же сообщения до рядовых сотрудников.

Я помню тот день, когда женщина, возглавлявшая кадровую службу в Австралии, позвонила своей коллеге в Германию, чтобы рассказать о корпоративных новостях, которые только что услышала от своего босса. На что немецкая коллега удивленно ответила: «Эй, мой босс только что сказал мне то же самое!» Так один простой пример согласованной неформальной коммуникации позволил им ощутить на себе результаты регулирования в заметно большей степени, чем при применении любых других, более распространенных способов коммуникации.

Можно выделить три ключевых момента каскадной коммуникации: сообщения должны доставляться последовательно от одного руководителя к другому; они должны доставляться своевременно; это должно происходить в рамках живого общения в реальном времени. Данный процесс начинается в конце совещания руководителей, в тот самый момент, когда руководители, как правило, стремятся поскорее покинуть зал заседаний. Вот тогда кто-то и должен задать вопрос стоимостью в шестьдесят четыре тысячи долларов: «Эй, а что мы должны будем рассказать нашим людям?»

В течение следующих нескольких минут (иногда требуется больше времени) руководители анализируют состоявшееся на совещании обсуждение и решают, какие из принятых решений могут быть озвучены коллективу, а какие нет. Мы называем это «подлежащими передаче разъяснениями». Часто случается, что в это время руководители приходят к иным выводам, нежели те, что, казалось бы, выработаны во время совещания. Это позволяет получить реальную ясность по обсуждавшимся вопросам и достигнуть согласия в том, какие именно правдивые слухи должны получить дальнейшее распространение. Конечно, это отнимает дополнительное время, но игнорирование данной процедуры часто обходится еще дороже.

В начале своей карьеры я работал в компании, боровшейся за сокращение расходов. В результате долгого обсуждения руководством компании было принято решение о временном прекращении найма новых сотрудников до тех пор, пока ситуация с доходами не улучшится.

Руководитель кадровой службы, покинув совещание, разослал по всему миру электронное сообщение о прекращении найма новых сотрудников. Через пять минут в кабинет явились двое из присутствовавших на том же совещании руководителей и стали протестовать против введения новой кадровой политики.

«Я считаю, что прекращение найма не должно применяться в отношении отдела продаж!» – заявил один. «И мы ведь не имели в виду, что это касается инженеров, верно?» – добавил другой.

В итоге главе кадровой службы пришлось отзывать свое заявление и менять политику, что, естественно, привело к созданию напряженности в отношениях между членами команды, не говоря уже о потере авторитета руководства в глазах сотрудников. И все это случилось лишь потому, что руководители не потратили несколько минут в конце совещания на то, чтобы окончательно выяснить, к какому именно решению они пришли.