Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Наконец, лидеры должны быть честны сами с собой и выяснить, воплощают ли они эти ценности или нет.

Команда руководителей быстро растущего высокотехнологичного стартапа попросила меня помочь им идентифицировать свои основные ценности. После разделения горстки замечательных сотрудников и выполнения такого же действия по некоторым более трудным параметрам команда осталась с несколькими ценностями, которые более всего подходили на роль основных.

Одна из этих ценностей – дружелюбие. Настолько просто. Руководители были убеждены: лучшие сотрудники организации разделяют эту ценность, а проблемным ее недостает. Они решили, что найдут оптимальный способ описать дружелюбие, при котором оно останется общим для всех понятием.

И в этот момент я должен был попросить руководителей сделать третий шаг и убедиться, что сами они соответствуют предложенным основным ценностям, включая дружелюбие. Когда я задал им вопрос: «Итак, можете ли вы сказать, что команда руководителей воплощает дружелюбие?» – топ-менеджеры в некоторой нерешительности посмотрели друг на друга. Не задумываясь, я продолжал: «Видите ли, парни, по сравнению с другими командами, с которыми я работал, я бы не сказал, что вы кажетесь особо дружелюбными».

После короткой паузы руководители засмеялись и согласились, что действительно не видят в себе такого уж дружелюбия. И они быстро вычеркнули это понятие из списка основных ценностей. Оставив его в качестве основной ценности, они должны были бы принять от подчиненных обвинения в лицемерии. Вообразите себе руководителей, представляющих дружелюбие как прирожденное свойство компании, вокруг которого строятся все процессы от отчетов о работе до профилей кандидатов, но которое никто не считает естественным.

В то же самое время руководители согласились, что должны поработать над тем, чтобы стать более доступными и дружественными. Это ценили многие сотрудники организации. Это могло бы стать вдохновляющей ценностью, но, конечно, не основной.

Трехшаговый процесс, конечно, не научный термин, но надежный способ информирования о суждениях лидеров, поскольку речь о том, что выделить как основу культуры организации. Установка основных ценностей редко происходит на одном обсуждении, и для этого есть серьезное основание. Это обычно требует обширного обсуждения среди руководителей, которые должны быть уверены, что их культурные блоки тверды.

Ответив на первые два вопроса: «Почему мы существуем?» и «Как мы себя ведем?» — команда руководителей может, если позволительно так выразиться, спуститься с горы и начать отвечать на оставшиеся четыре, несколько более конкретные.

Этот вопрос – самый простой из шести, и его решение требует наименьшего количества времени и сил. Ответ находится на противоположной стороне шкалы от вопроса «почему организация существует» и является не чем иным, как описанием, чем фактически занята организация. Здесь нет никаких громких определений. Ничего эфемерного или абстрактного. Простая, не возбуждающая желаний фраза – то, что сможет понять ваша бабушка (бабушки, никаких обид!). Ответ – деловая установка организации (но никогда – установление задач!).

Если причина существования организации – ответ на вопрос «Почему?», то его деловая установка – ответ на вопрос «Что?». Важно, чтобы это было ясно и однозначно. Это не должно быть подано так, чтобы также использоваться в маркетинге. Важно удостовериться, что команда руководителей совершенно четко понимает природу бизнеса и может точно описать ее, не создавая беспорядок в головах остальных сотрудников и, что важно, на рынке. Это довольно просто.

Придумать хорошее бизнес-определение обычно нетрудно и часто не требует больше времени, чем десять, от силы двадцать минут. Большинство лидеров имеют представление об основных видах деятельности организации, которую они возглавляют, чего не скажешь об основной цели. Однако я всегда удивляюсь, когда прошу членов команды руководителей записать одну-две фразы о том, что, как они считают, делает организация. Обнаруживается больше несоответствий, чем думали они сами. Нескольких минут хватает, чтобы убедить всех: этот момент стоит усилий.

Вот несколько примеров из жизни организаций, с которыми мы работали. Они не особенно интересны, но это часть программы. Просто они конкретны, содержат подробные описания, которые, будучи объединены с причиной существования, описывают, что и почему делает организация.

Энергетическая компания : «Мы производим и поставляем электричество и природный газ и осуществляем услуги для жителей штата».

Компания кредитных карт: «Мы предлагаем платежные продукты и расширяем кредит для потребителей».

Технологическая компания: «Мы развиваем, производим и продвигаем жесткие диски, источники бесперебойного питания, системы хранения данных для покупателей, изготовителей комплексного оборудования и предприятий».

Фармацевтическая компания: «Мы открываем, развиваем, производим и выводим на рынок лучшие лекарства, разработанные учеными».

Католическая церковь: «Мы обеспечиваем причастие, предлагаем услуги, рекомендации и религиозное образование для жителей нашего округа».

И снова никаких высокопарных слов и никаких излишне подробных описаний каналов сбыта или ценовой политики. Такая информация относится к следующему разделу, когда мы перейдем к стратегии.

Нужно отметить, что деловая установка организации может измениться со временем, но только когда изменившийся рынок взывает к значимой переориентации основной деятельности компании. За пятнадцать лет работы моя консалтинговая фирма три раза изменила деловую установку. Имейте в виду, что наши основные ценности и причина существования никогда не менялись.

Это все, что нужно сказать по третьему вопросу. Следующий вопрос, требующий ответа, намного более интересен и важен.

Когда руководители группы отвечают на этот вопрос, по существу, они обозначают свою стратегию. К сожалению, стратегия – одно из наиболее широко используемых и трудноопределимых понятий в деловом словаре. Руководители, консультанты и ученые применяют его для именования столь разных вещей, что оно почти утратило смысл без разъяснений, в каком значении употребляется в конкретной ситуации.

Много лет назад, через некоторое время после того, как я организовал свою консалтинговую фирму, клиент попросил помочь его команде выработать стратегию, и я похолодел. Я спросил самого себя: «Что такое стратегия?» Это особенно беспокоило меня, потому что я провел два года, работая на компанию стратегического консалтинга по менеджменту. Я забеспокоился: «Я что, спал, когда нас учили определению стратегии?»