Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Грант ушел из UNICEF за пару недель до своей смерти от рака в январе 1995 г. «Даже в последние дни жизни он звонил мне с больничной койки в 10 часов вечера, когда его посещала новая идея. Он хотел, пока не поздно, поделиться ей с тем, кто был в состоянии реализовать ее, – вспоминал Уильям Фодж. – Чтобы действительно изменить мир, не нужно много людей, нужно несколько человек, таких как Грант». За неделю до смерти Грант все еще пытался заставить правительство США ратифицировать Конвенцию о правах ребенка.

Основным поводом для критики «революции» Гранта была относительная неустойчивость ее результатов, но и эта критика вскоре прекратилась. Действительно, были и неудачи. В последние годы около одной пятой стран мира демонстрируют уровень иммунизации ниже 80 %. В очень бедных странах к 2002 г. этот показатель снизился в среднем до 56 % {255}. От 3 до 4 млн человек по-прежнему ежегодно умирают от болезней, от которых давно существуют вакцины {256}. И каждый год 3 млн человек, в том числе 1,9 млн детей в возрасте до пяти лет, погибают от осложнений, связанных с диареей, – а ведь это смерти, которые можно было бы предотвратить с помощью ОРС, которое стоит всего 10 центов {257}. Однако критики Гранта не могли представить, в какой степени эффект «волны» от кампании всеобщей иммунизации будет способствовать укреплению системы базовой медицинской помощи во многих странах {258}. Сегодня программы иммунизации и применения ОРС продолжают спасать от 2 до 3 млн жизней ежегодно и предупреждать возникновение инвалидности у миллионов людей. В 1988 г. в мире насчитывалось 350 000 случаев заболевания полиомиелитом, а в 2001 г. – всего 498 случаев (к 2005 г. число случаев заболевания полиомиелитом, к сожалению, снова поднялось до 2296 {259}). С 1988 г. 5 млн человек было спасено от паралича. Самых существенных успехов за последние годы удалось добиться в области вакцинации против кори. В период с 1999 по 2005 г. уровень мировой смертности от кори снизился на 60 %, с 873 000 случаев до 345 000. В Африке этот показатель снизился на 75 %, там смертность сократилась с 506 000 до 126 000 {260}. Можно ли вообще представить себе всю важность того факта, что миллионы детей были избавлены от мучительной смерти?

Тем не менее наследие Гранта выходит далеко за рамки числа спасенных им жизней. Грант продемонстрировал огромный, до тех пор не использовавшийся потенциал системы ООН. Он не только показал, как UNICEF может эффективно задействовать свои ресурсы; он запустил процесс, который установил мировые стандарты здоровья детей. Те смерти и инвалидности, что не так давно считались неизбежными, сегодня рассматриваются как нечто неприемлемое.

В 1999 г. для стимулирования всемирной программы иммунизации Фонд Билла и Мелинды Гейтс выступил с инициативой создания Глобального альянса по вакцинации и иммунизации [27]– консорциума, который объединяет UNICEF, ВОЗ, правительства, фармацевтические компании и общественные объединения. GAVI Alliance, фонд вакцин которого для начала был профинансирован на $750 млн Фондом Гейтсов, стремится (как и Грант) обеспечить вакцинацию 80 % детей в развивающихся странах. С 2000 г., благодаря GAVI Alliance, более 15 млн детей были вакцинированы в рамках грантовской программы GOBI, еще 99 млн детей получили новые вакцины против таких заболеваний, как гепатит B, гемофильная инфекция типа B и желтая лихорадка {261}.

«Гранту удалось показать, что это осуществимо, – объяснил Фодж, который помогал запустить программу GAVI Alliance. – Единожды добившись 80 %-ного уровня вакцинации, если вы впредь вдруг снизите этот показатель, все заметят это и вам придется искать объяснение случившемуся. Если же вы не достигнете такого уровня, вы будете чувствовать себя абсолютно комфортно и с результатом в 60 или 70 %. Джим Грант изменил правила игры. Теперь все должны задумываться: “А почему не 80 %?” Понимаете, что бы было, если бы Грант этого не добился?»

В период с 1990 по 2003 г. количество стран, в которых действовала Ashoka, возросло с восьми до 46. Число предпринимателей – членов Ashoka увеличилась с 200 до 1400 человек. По мере того как члены Ashoka создавали свои организации, расширяли горизонты профессиональной деятельности, становилось очевидным: при определенной поддержке они могли бы делать намного больше. В Ashoka понимали, что многие услуги, от которых напрямую зависит деятельность социальных предпринимателей, – юридические услуги, консультации в области менеджмента, PR, доступа к различным финансовым механизмам – были для них недоступны. Несмотря на весьма скромный бюджет, Ashoka сделала попытку удовлетворить некоторые из самых насущных потребностей своих членов, создав новую «продуктовую линейку» услуг.

В 1988 г. в ответ на растущую потребность социальных предпринимателей в организации взаимодействия, технической поддержке и консалтинговых услугах в области организации работы со СМИ в Ashoka запустили свою Службу поддержки членов ассоциации. Эта служба была создана с подачи юной выпускницы Университета Брауна, Дианы Уэллс. В 2006 г. она стала одним из сопрезидентов Ashoka.

В 1993 г. представитель Ashoka в северной Индии, журналист Сушмита Гош, основал журнал Changemakers , посвященный проблемам социального предпринимательства. Впоследствии он расширился до интернет-ресурса changemakers.net – сетевого информационного портала для социальных предпринимателей, ставшего источником многих идей, «помогающих всем и каждому изменить мир». В основе философии changemakers.net лежит «мозаичный» подход Ashoka, предусматривающий поиск основных факторов возникновения каких-либо социальных проблем и поиск моделей решения этих проблем. Сегодня этот интернет-ресурс стал своеобразным банком моделей. Его работу активно поддерживают более 1000 постоянных посетителей из 94 стран – социальных предпринимателей, занимающихся жилищными проблемами, здравоохранением, решением вопросов доступа к чистой воде, социальными конфликтами, защитой окружающей среды. С 2001 по 2006 г. Гош был президентом Ashoka, в настоящее время он ее почетный президент.

В 1994 г. Дрейтон принял на работу бразильца Вальдемара де Оливейра Нето и поручил ему возглавить работу по запуску программы глобального сотрудничества. Целью программы было систематизировать идеи членов Ashoka, наладить взаимовыгодное сотрудничество и обмен опытом между ними. В 1995 г. Ashoka основала Стимулирующий интернет-фонд, для того чтобы подтолкнуть своих членов к активному использованию Интернета. Кроме того, Ashoka создала в сети так называемый «Портфель сложных задач», стимулируя тем самым обмен мнениями и сотрудничество между членами организации.

В 1996 г. к Ashoka присоединилась Анамария Шиндлер, социолог из бразильского города Сан-Пауло, совместно с региональным представительством компании McKinsey & Company основавшая Центр социального предпринимательства. Он оказывал социальным предпринимателям безвозмездную консультационную поддержку, занимался их обучением и реализовывал собственные проекты, в частности проводил конкурсы бизнес-планов, ориентированных на гражданский сектор. Шиндлер, благодаря которой ассоциация Renascer в свое время стала сотрудничать с McKinsey, помогла наладить партнерские связи между многими бразильскими организациями. На базе системы, разработанной Анамарией, Ashoka сегодня сотрудничает и с McKinsey & Company, и с рядом других известных фирм. «Секрет успеха партнерских отношений заключается в способности приспосабливаться друг к другу и находить общий язык», – поясняет Анамария. В 2006 г. Шиндлер стала сопрезидентом Ashoka.