Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Затем он сформулировал свой план. Грант хотел, чтобы UNICEF изменил свой подход и поставил перед собой ясную цель: вдвое сократить уровень детской заболеваемости и инвалидности. Добиваться этого нужно путем всеобщих и целенаправленных усилий, задействовав недорогие методы: вакцинацию, ОРТ и мониторинг роста – методы, доступные каждой матери и каждому ребенку в любой стране {228}. «Смелость этого заявления была поразительной», – вспоминал Адамсон. Один чиновник даже в сердцах выскочил из зала заседания.

В то время UNICEF уже осуществлял свои программы, связанные со здравоохранением, по всему миру. Некоторые из них охватывали 50 семей, другие – 5000. Из бюджета фонда, составляющего около $300 млн, на одного ребенка в развивающихся странах приходилось менее 20 центов. «Каждый понимал, что масштаб работ связан с финансовыми ресурсами, – говорит Адамсон. – У Гранта и его единомышленников были дешевые решения, но при этом задачи, которые перед ними стояли, были колоссальными. Как применять эти решения на практике в глобальном масштабе? Никто раньше не задавался этим вопросом. Чиновники UNICEF, не отрывавшиеся от своих бумаг, не осознавали, на что в действительности способна система ООН. Грант же имел абсолютно иной взгляд на эти возможности – на то, как максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Его видение было революционным. Многие думали, что он просто сошел с ума».

В конце 1982 г., на фоне массового недовольства чиновников UNICEF, Грант все же начал свою «революцию» в решении проблемы детского выживания, опубликовав стратегию GOBI: G [23]– мониторинг роста для выявления недостаточного питания, О [24]– оральная регидратационная терапия для лечения диареи, B [25]– пропаганда грудного вскармливания, уровень которого снизился из-за того, что матери вынуждены были работать, а также из-за активной рекламы молочных смесей, и I [26]– иммунизация против шести основных детских болезней: туберкулеза, полиомиелита, дифтерии, столбняка, коклюша и кори {229}. Позднее в это стратегию были включены еще два пункта: пищевые добавки и планирование семьи, а затем и третий – женское образование.

UNICEF должен был радикально перестроить свою работу. Организация для пропаганды и продвижения своих проектов всегда использовала авторитет ООН. Грант же считал, что проекты UNICEF должны внушать такое доверие, что будут пропагандировать сами себя. Каковы были «конкурентные преимущества» UNICEF? Престиж, авторитетность, мировое признание и политический нейтралитет. Таким образом, у UNICEF были все возможности, чтобы создать глобальную концепцию охраны здоровья детей и проследить за ее исполнением во всех уголках мира.

Прежде всего, чтобы получить поддержку и одобрение своей программы, Грант обратился в Международную ассоциацию педиатров. Его поддержал ряд людей, обладающих серьезным влиянием в медицинском сообществе, в частности Уильям Фодж, глава американского Федерального центра по контролю за заболеваниями и по профилактике, который в 1970-е гг. сыграл большую роль в создании системы противоэпидемических мероприятий, благодаря чему в США удалось искоренить оспу {230}.

Но Грант столкнулся и со значительным сопротивлением. В UNICEF одни чиновники утверждали, что стратегия Гранта базируется на не соответствующих действительности предложениях. Другие считали, что реализация этой стратегии подорвет устои UNICEF. «Складывалось впечатление, что перевернули огромный рыночный прилавок с тщательно отобранными и выложенными на него идеями, – вспоминал Адамсон. – У людей, весь профессиональный опыт которых был связан с управлением проектами, вдруг из-под ног ушла почва. Многие были вне себя».

У стратегии Гранта были критики и за пределами UNICEF. Самым непримиримым из них был генеральный директор ВОЗ Хальфдан Малер. Он возражал против того, чтобы работа проводилась по отдельным узким направлениям, и выступал за более сбалансированную, всестороннюю реструктуризацию системы оказания медицинской помощи населению развивающихся стран {231}.

Грант на это ответил, что стратегия GOBI должна стать своеобразным троянским конем – исходной, базовой стратегией для проведения работы по фундаментальной защите прав детей и борьбы с нищетой. Он считал, что необходимо обратить внимание политиков на проблемы детей, сконцентрировавшись на достижимых целях, которые, без сомнения, поддержит каждый. Как можно помочь детям, если мир не осознает, что ежегодная гибель 14 млн малышей (40 000 в день) – это возмутительно? Грант предлагал людям представить картину ежедневного крушения десятков авиалайнеров с детьми на борту.

Самой эффективной защитой Гранта от критики была его честность. «Идеализм Гранта и его преданность делу были настолько подлинными, что за все эти годы я ни разу не видел, чтобы кто-нибудь усомнился в этом, – вспоминал Адамсон. – Грандиозные планы Джеймса Гранта не были порождением его личных амбиций. Он никогда не искал выгоды для себя. Для него всегда существовала только цель. Я считаю, что в конце концов именно благодаря этому он и добился успеха».

До появления Гранта UNICEF довольствовался репутацией уникальной децентрализованной организации, обладающей значительным влиянием в рамках ООН {232}. Грант использовал это как преимущество. Он стимулировал региональные представительства UNICEF создавать свои собственные стратегии GOBI. Грант поощрял конкуренцию. Он ввел практику еженедельной рассылки телексов, которые называл «молниями», для того чтобы следить за тем, как реализуется его стратегия, выявлять отстающие региональные представительства и стимулировать их деятельность. Кроме того, грант использовал конференцию «Положение детей в мире», для того чтобы отчитываться о достижениях и проранжировать успешность реализации его стратегии по странам.

В вопросах организации управления своей программой Грант отошел от традиционного подхода UNICEF, при котором люди получали свои посты в зависимости от их политического веса и стажа, а не способностей. «Джим в каждом конкретном случае спрашивал меня, кто на каком-либо определенном участке работы сможет продемонстрировать максимальную предприимчивость, – вспоминал Ричард Джолли, бывший заместитель исполнительного директора по программам UNICEF, который 14 лет проработал бок о бок с Грантом. – Он искал способы увеличить потенциал своего персонала. Грант редко принимал в расчет поверхностную критику в адрес своих сотрудников. Он всегда спрашивал: что мы сделали для того, чтобы этот человек работал лучше? Снова и снова он возвращался к теме важности положительных стимулов, умения расположить сотрудников к себе».

Он поддерживал постоянный тесный контакт с региональными отделениями, регулярно обзванивая зарубежных представителей и задавая им простой вопрос: «Как идут дела?» «Особое внимание Джим обращал на информацию из регионов, где дела шли либо очень хорошо, либо, наоборот, очень плохо», – вспоминал Кул Гаутам, заместитель исполнительного директора UNICEF, проработавший с Грантом 15 лет.