Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Реализация данной стратегии при ограниченных ресурсах (в 2006 г. бюджет Ashoka составлял примерно $26 млн) – сложная управленческая задача, которую предстояло решить Биллу Дрейтону и его соратникам. Следующими после Дрейтона по иерархии в Ashoka идут сопрезиденты Диана Уэллс и Анамария Шиндлер. Важная роль отводится и почетному президенту Сушмите Гошу. Среди остальных сотрудников Ashoka можно выделить Валерию Будиних, которая стоит у истоков проекта «Полноценное экономическое взаимодействие»; Сюзан Дэвис, возглавляющую Всемирную академию социального предпринимательства и курирующую ее работу на Ближнем Востоке, в Северной Африке и Центральной Азии; Оливье Кэйзера, запустившего программу Ashoka France; Кэрол Гродзинс, играющую важную роль в координации международной деятельности Ashoka; Лизу Нитше, возглавляющую проект «Предприниматель предпринимателю»; Люси Перкинс, которая координировала распространение проектов Ashoka, а сейчас контролирует их осуществление в Европе; Беверли Шварц, ответственную за маркетинговую работу; Гретчен Зукер, руководящую Союзом молодежи – учрежденной Дрейтоном организацией, которая оказывает поддержку старшеклассникам, желающим создавать структуры, призванные улучшить жизнь своих школ и общин. Сам Дрейтон основал организацию Get America Working! пропагандирующую стратегии «структурного усиления экономической потребности в рабочей силе», а также возглавил проект по благоустройству городов Community Greens, направленный на «создание общественных зеленых зон внутри жилых кварталов в городах на всей территории Соединенных Штатов».

Одна из проблем, с которой пришлось столкнуться центральному офису Ashoka, – это высокая текучесть кадров, особенно среди молодых сотрудников. Ashoka предпочитает нанимать энергичных людей, которые и в социальном, и в коммерческом секторах чувствуют себя в своей тарелке. Такие сотрудники часто, проработав несколько лет, покидают Ashoka и создают собственные организации, предприятия или же отдают предпочтение более выгодным в финансовом плане предложениям. Кроме того, некоторым сотрудникам Ashoka оказалось сложно подстроиться под корпоративную культуру «предпринимательства», предусматривающую наличие высокого уровня инициативности. Другие не хотели работать под началом Дрейтона, который с годами стал еще более упрямым и требовал от каждого сотрудника максимальной самоотдачи и полного посвящения себя миссии Ashoka.

С точки зрения управления первоочередной задачей для Ashoka является совершенствование систем коммуникации, учета и обучения. Дрейтон рассматривает Ashoka в качестве «интегрированной, децентрализованной, коллегиальной, предпринимательской» глобальной структуры, которая способна работать с предпринимателями, приходить в новые регионы, систематизировать идеи своих членов, использовать в своей работе любые возможности. И все это – при относительно небольших затратах.

«Билл – великолепный архитектор идей и организаций, – объяснил Дерек Браун, бывший вице-президент Ashoka. – Он способен разглядеть модели и синергию там, где большинство из нас увидят лишь разрозненные части. Что, возможно, еще более важно, так это его умение распознавать силу идей и способность мотивировать людей. Тем не менее, чтобы достичь глобальной интеграции, нам необходимо создать четкое всеобщее ощущение цели. Это ключ к тому, чтобы Ashoka стала именно такой организацией, какой ее хочет в будущем видеть Билл и другие руководители Ashoka».

В этой связи Уэллс и Шиндлер стремятся продвигать стиль управления Ashoka, который бы побуждал сотрудников видеть в себе в первую очередь порядочных людей, способных изменить мир.

Ashoka продолжает укреплять партнерские отношения с ведущими коммерческими предпринимателями (от которых организация получает большую часть своих финансовых ресурсов), объединяя тем самым интересы гражданского и коммерческого секторов. Сегодняшнее их разделение препятствует эффективному решению целого ряда социальных, экономических, экологических проблем. Ashoka стремится на своем примере продемонстрировать, что социальные и коммерческие предприниматели могут сообща решать эти проблемы, объединяя для этого свои силы, знания и опыт. Недавно Ashoka решила помогать своим членам создавать социально-коммерческие предприятия, которые будут производить жизненно важные товары и оказывать услуги (например, жилищное строительство и ирригация), доступные людям с невысоким доходом. В Ashoka считают, что у этого направления деятельности огромный потенциал.

«Наша цель – на самом высоком уровне объединить мир социального и мир коммерческого предпринимательства», – говорит Сушмита Гош. По мнению Дрейтона, стоит только «чопорным» коммерческим директорам и критикующим их социальным предпринимателям увидеть, насколько прибыльно и эффективно работать сообща, они сразу начнут яростно крушить все барьеры, которые воздвигались веками. Очевидно, что сфера социального предпринимательства нуждается и в укреплении отношений с правительствами, университетами. Дрейтон утверждает, что укрепление деловых связей – наиболее перспективное направление, поскольку социальный и коммерческий секторы буквально созданы для того, чтобы работать вместе, а спрос на смешанные, социально-коммерческие, решения просто колоссальный. «Гражданский сектор развился до такого уровня, что стал движущей силой мировой истории, – добавил Дрейтон. – Он состоит из самокристаллизующихся моделей, которые определяют его эффективность в долгосрочной перспективе. Сейчас для нас нет ничего важнее, чем убедиться в том, что эти модели настолько хороши, насколько это только возможно» {269}.

В основе Ashoka лежит смелая и вместе с тем очевидная идея: социальным предпринимателям – сильным, творческим, чрезвычайно мотивированным личностям – необходима поддержка, если их работа востребована обществом и направлена на решение серьезных проблем {270}.

Эту идею положительно воспринял весь гражданский сектор. В дополнение к сотням университетов, которые занимаются подготовкой будущих социальных предпринимателей, в мире появляется все больше и больше организаций, цель которых – финансирование и поддержка деятельности этих людей. Одним из первых этим занялся фонд Echoing Green, созданный инвестором Эдом Коуэном на основе модели Ashoka в Нью-Йорке. С 1991 г. фонд обеспечил, главным образом в США, первоначальным капиталом 415 молодых социальных предпринимателей {271}. В Бостоне New Profit Inc. совместно с компанией Monitor Group оказали безвозмездную финансовую поддержку и консалтинговые услуги 18 организациям и помогли им добиться ежегодного прироста выручки более чем на 40 %.