Дерек Сиверс - Все в твоих руках. 40 уроков для предпринимателя нового типа

Потом все кому не лень стали приставать с расспросами: «Как вам удается добиваться роста компании? Что вы делаете для этого?» Я твердил «Ничего не делаю! Наоборот, стараюсь сдержать рост! Меня не устраивает, что мой бизнес растет так быстро. Он и так слишком большой».

Кто меня слышал, наверное, думал, что это какое-то извращение. Разве есть бизнес, не желающий реализовать потенциал своего роста?

Как ни странно, есть. Поэтому сначала определитесь, что сделает вас счастливым, и действуйте соответственно, все время помня об этом.

В 2005 г. основной бизнес CD Baby состоял в цифровой доставке музыкальных произведений всем интернет-магазинам: iTunes, Amazon, Napster, Rhapsody, MSN, Yahoo! и пятидесяти другим.

Большинство музыкантов обращались к нам в расчете на то, что их музыка будет продаваться у ведущих онлайновых ретейлеров. А значит, мы должны были делать все четко и аккуратно. Для нас это было жизненно важно.

Автоматизированная система выполняла почти всю работу, но все равно кто-то должен был следить за работой и отправлять готовые результаты ретейлерам.

Я нанял одного парня, вроде вполне вменяемого. Я посадил его рядом и целую неделю обучал работе с системой. Сначала сам выполнил все операции и по ходу дела объяснил ему, как работает система. Вроде он все уяснил.

Ключевой момент заключался в том, чтобы мы каждую неделю доставляли каждый из наших альбомов всем интернет-магазинам, с которыми работали. В контракте, что мы подписали с этим парнем, большими буквами было прописано: КАЖДЫЙ АЛЬБОМ, КАЖДУЮ НЕДЕЛЮ, КАЖДОЙ КОМПАНИИ, НЕВЗИРАЯ НИ НА КАКИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА. Мы подробно обговорили, насколько важно для компании, чтобы это условие соблюдалось неукоснительно – на самом деле это было единственное, что от него требовалось. От этого напрямую зависело благополучие CD Baby. Он все понял, со всем согласился и подписал контракт.

В первые несколько недель я плотно приглядывал за ним, чтобы удостовериться, что все идет как надо. И действительно все шло как надо. Поэтому я со спокойной душой переключился на другие дела.

Прошло несколько месяцев, и посыпались жалобы от музыкантов, что их произведения не представлены в интернет-магазинах, с которыми мы работаем.

Я решил проверить, где у нас сбой, и зашел в систему. И тут выяснилось, что мы месяцами не отправляли музыкальных альбомов ни Napster, ни Amazon, ни прочим ретейлерам. Месяцами!

Я тотчас же позвонил парню, который этим занимался, и призвал его к ответу. Он сказал: «Ну да, у меня тут и, правда, образовался затык. Слишком большая нагрузка».

Я потребовал: «Ну-ка, назови правило номер один. В чем твоя единственная обязанность?»

Он отмахнулся: «Да, знаю. Каждый альбом, каждой компании, каждую неделю, во что бы то ни стало. Но я тут совершенно завяз. Я просто не справляюсь».

Я сел на самолет, прилетел в Портленд и с порога уволил его. Никогда мне не приходилось вот так, в один миг, выгонять кого-то с работы, но случай был экстремальный. Своей нерадивостью он систематически, много месяцев подряд, подрывал репутацию нашей компании. Этот проект был для нас сверхважен, поэтому я решил, что какое-то время буду лично заниматься им. И не просто делать что требуется, а построю систему, которая не позволит, чтобы такие сбои оставались незамеченными. Таким образом, на следующие полгода я буквально поселился у нас на складе в Портленде и занимался исключительно поставкой музыки цифровым ретейлерам. Чтобы наверстать упущенное, я трудился по 15 часов в день, но своего добился – наша система вновь заработала четко, и долгов по поставкам ни перед кем не было.

В результате я накрепко усвоил простой урок: доверяй, но проверяй.

Не забывайте об этом, когда передаете обязанности своим работникам. Вы должны делать и то и другое – и доверять им, и обязательно проверять их.

Не так-то легко дается эта премудрость – передавать другому часть обязанностей, которые привык выполнять сам. Я серьезно работал над собой, чтобы хорошенько освоить ее. И осознал, насколько важно научиться мыслить в ключе делегирования полномочий. Я искренне старался передать своим людям право принимать решения – чтобы они по своему усмотрению решали возникающие вопросы, не бегая ко мне по каждому поводу.

«Как нам распланировать помещения в новом офисе?» – спрашивали они. «Как хотите, – отвечал я. – Какой вариант выберете, тот и пойдет».

«На какой план медицинского обслуживания нам подписаться?» – спрашивали они. «Сами выбирайте, ребятки. Проголосуйте, что ли. А я оплачу тот, какой вы скажете», – ответил я.

И вот на вопрос: «Какой у нас должен быть план участия в прибылях?» – я сказал им: «Решайте сами. Тот, какой вы сочтете наилучшим».

В одном из местных журналов написали, что по результатам опроса CD Baby была признана «лучшим местом для работы» в штате Орегон.

А через полгода позвонил мой бухгалтер: «Вы знали, что ваши подчиненные завели у себя программу участия в прибылях?»

«Да, знаю. А что?»

«А то! – ответил он. – Теперь всю прибыль компании они распределяют между собой».

О-па! Приехали!

Когда я отменил эту программу, моя популярность резко упала. На очередном еженедельном совещании мне вынесли вотум недоверия: «Надо бы выставить отсюда Дерека, раз он больше не руководит нами. Мы не обязаны перед ним отчитываться! Пусть он отвечает перед нами!» Таково было общее мнение.

Тогда-то я и осознал, что существует гиперделегирование полномочий. Я развел такую вольницу, что фактически наделил подчиненных всей полнотой власти в компании. Мои попытки выяснить отношения совершенно провалились, расклад сил остался прежним: 85 человек (весь мой штат) против одного (меня). И они шустро навесили на меня ответственность за все свое недовольство. Сделали меня козлом отпущения.

Сначала я решил восстановить мир с каждым из 85 сотрудников по отдельности путем многочасовых задушевных бесед. Но, если у вас бывали размолвки с любимыми, вы знаете, что иногда бывает так, что ничего уже не исправишь и разрыв неизбежен.

Я стал думать: не уволить ли всех разом и не набрать ли мне новый штат. А может, вообще закрыть лавочку, раз она больше не доставляет мне удовольствия. Я даже рассматривал совершенно эксцентричный вариант в духе Вилли Вонка: положу в пять CD-дисков по счастливому билету и отдам всю компанию с потрохами тому, кто первым найдет его.

В конце концов я решил поступить так, как будет лучше для моих клиентов и для меня: тихо ретировался с места битвы, отправился в Лондон, засел дома у своего приятеля и всецело погрузился в программирование, чтобы сделать что-то новенькое для CD Baby.