Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Как мы продемонстрировали в первой и второй главах, богатые ресурсами и технологиями компании порой оказываются неспособны реализовывать те самые технологии, которые они столь успешно разработали. Швейцарские часовщики SSIH и производители слуховых аппаратов Oticon одно время господствовали в своих сегментах рынка (SSIH на протяжении 1970-х, Oticon в первой половине 1980-х гг.) и создавали новые технологии, которые могли бы революционизировать рынок (соответственно, кварцевый механизм хода и вставляемый в ухо контроллер уровня звука). Но хотя SSIH и Oticon располагали достаточными ресурсами и технологиями для инновации, меньшие по размеру и более агрессивные компании первыми вышли на рынок с новыми технологиями часов и слуховых аппаратов. Процветание SSIH и Oticon длилось лишь до тех пор, пока их не смели новые стандарты отрасли, а эти стандарты появились и укрепились за считаные годы. И хотя к началу 1990-х гг. Oticon сумела восстановить свое положение, сперва ей пришлось пройти через финансовый кризис, полную смену руководства и радикальную перестройку организации, чтобы расстаться с прошлым.

Этот бессмысленный, мешающий инновации эффект успеха наблюдается во всем мире. Для поддержания конкурентоспособности недостаточно выстроить надежную внутреннюю структуру, развить сильную корпоративную культуру и добиться постоянного самосовершенствования. Хуже того, весьма распространены ситуации, в которых успех привязывает компанию к традициям и прошлому и ведет к катастрофическому провалу, как только меняются технологии и смещается рынок. Эрхард Пфайфер, человек, преобразовавший Compaq, сухо замечает: «Труднее всего отказаться от тех стратегий и предрассудков, которые привели бизнес к нынешнему успеху. Компания должна научиться разучиваться, отбрасывать мудрость вчерашнего дня» [Loeb, 1995, p. 217]. Таков парадокс: успех обеспечивается умением не только учиться, но и разучиваться.

Если компания Oticon стала заложницей прежних успехов и высокомерной, изоляционистской культуры, то отдел защиты растений Ciba-Geigy являет нам ободряющий пример успеха. В 1978 г. Пьер Уреч и Петер Никсон ввели в этом отделе новые проекты. В сотрудничестве с Janssen Pharmaceuticals Уреч (он представлял группу НИОКР) и Никсон (он отвечал за маркетинг) разработали химическое соединение пропиконазол, намного более эффективный пестицид, чем продукция господствовавшей на рынке компании Bayer. Проведя тщательные эксперименты с различными вариантами формулы, Уреч и Никсон выбрали самую многообещающую форму пропиконазола, EC250, и уговорили руководство отдела вложиться в дорогостоящий процесс наладки производства, снижения себестоимости и вывода на рынок продукта под брендом «Тилт». Через два года «Тилт» считался лучшим из фунгицидов, образцом для подражания. Прибыли, уровень продаж, доля компании на рынке неуклонно росли с 1979 по 1992 г.

В этот период Ciba не прекращала работу с «Тилтом»: менялись дозировки и формы упаковки, препарат покорял новые регионы, в том числе Японию и Бразилию, усовершенствовалась формула для применения на большем количестве культурных растений, включая ячмень, бананы и рис. Этот поток инноваций укрепил положение «Тилта» на рынке. Сравнительно недавно, столкнувшись с растущей конкуренцией, основанной на генной инженерии, отдел защиты растений вложил средства в создание замены для «Тилта» – разработку продуктов, которые со временем вытеснят «Тилт» с рынка. В том числе разрабатываются генетически модифицированные семена, из которых вырастут не болеющие и потому не нуждающиеся в «Тилте» растения. Как говорят сами Уреч и Никсон, если Ciba не подберет замену своему продукту, это сделают Bayer или DuPont. Они также решили разрабатывать эти семена подальше от той области, где применяются химикаты Ciba, – в Швейцарии, – и, если созданные биоинженерами семена выйдут на рынок, компании придется провести серьезные структурные изменения в отделе защиты растений.

Такие организации, как отдел защиты растений Ciba или Microsoft, обнаруживают способность и к постепенным изменениям (например, разработка версий «Тилта» или DOS), и к радикальным инновациям (генетически модифицированные семена, Windows), которые изменяют стандарты в отрасли или вытесняют уже существующую продукцию. Так, Microsoft выиграл битву за рынок персональных компьютеров, параллельно развивая новые поколения DOS и Windows и предлагая им на замену Windows 95. Внутреннее многообразие обеспечило команде Гейтса свободу и возможность идти на риск, формируя рынок операционных систем.

В качестве примера компании, успешно справляющейся с инновационными потоками, можно назвать и Seiko среди производителей часов. Эта компания участвовала в конкуренции не только в нише механических часов, то есть в традиционно доминирующих технологиях, но и с готовностью шла на эксперименты с кварцевым и камертонным осциллятором. В конце 1960-х гг., опираясь на опыт, полученный в результате экспериментов, руководство Seiko приняло дерзкое решение заменить механический ход в своих часах кварцевым. Это привело к кардинальному изменению условий конкуренции на рынке часов. Стоимость хороших часов резко упала, из ювелирного изделия они превратились в модный аксессуар.

Великие компании борются за первенство, управляя инновационными потоками. Эти потоки включают в себя и постепенные изменения (например, механические часы становятся все тоньше), и архитектурные инновации (например, непрерывный прицельный огонь, внутриушной слуховой аппарат, часы Swatch от SMH), и радикальные инновации (кварцевые часы Seiko вместо механических). Активно управляя потоками инноваций, компании покоряют принципиально новые рынки, с опережением находят замену своей продукции. И хотя при этом приходится отказываться от прежнего успешного производства, создаются новые рынки и задаются иные правила конкуренции [33].

Чтобы понять, каким образом руководители справляются с противоречивыми требованиями инновационного процесса и направляют потоки инноваций, нужно вникнуть в технологический цикл, в ход технологических изменений, внутри которого первоначальный вариант продукта (например, различные версии пропиконазола) сменяется обязательным для отрасли стандартом (например, EC250 для фунгицидов), и затем следует период постепенных усовершенствований, после чего наступает новый технологический прорыв (например, генетически модифицированные семена). Поняв природу технологического цикла, мы лучше осмыслим своевременность и насущность разных видов инноваций и поймем, какие «окошки» возможностей открываются благодаря действиям руководства, направляющего инновационные потоки.