Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты

• Какими ресурсами, повышающими шансы успешного применения этого подхода, вы располагаете? Иногда речь идет о вполне материальных ресурсах – таких, например, как то или иное оборудование или финансирование. В других случаях они будут неосязаемыми – такими как время или географическая доступность. Обдумайте, какие элементы выбранного подхода уже есть в вашем рабочем окружении и могут быть использованы в неизменном виде.

• С какими трудностями при реализации этого подхода вы можете столкнуться? Примите во внимание, что трудности на пути к успеху могут быть как явными, так и неявными. Можно ли преодолеть эти трудности в самом ближайшем будущем? Если нет, то подход может потребовать существенной модификации.

• Наконец, принимая во внимание все тонкости, представьте себе, как использование этого подхода могло бы выглядеть в вашей организации. Располагаете ли вы достаточными ресурсами? Есть ли какие-то трудности, на которые надо обратить внимание прежде всего? Есть ли другой, более подходящий метод, который приведет к сходным результатам в том, что касается укрепления доверия, гордости и духа товарищества?

Эти вопросы помогут вам определить, какие аспекты того или иного подхода применимы в вашей организации, а какие потребуют модификации или замены. Разобравшись со сходствами и различиями всех подходов и с их соответствием вашим своеобразным условиям, вы будете готовы к тому, чтобы извлечь рациональное зерно из опыта других компаний при планировании своих действий.

План действий всегда начинается с информации. План по созданию работы мечты – не исключение. Вам необходимо посмотреть на качество отношений в компании глазами сотрудников. Мы в ходе своей рабочей деятельности собираем данные об уровне доверия, гордости и товарищества с помощью опросов и фокус-групп. Независимо от того, откуда будете извлекать эту информацию вы, предлагаем использовать ее несколько иначе, чем вы привыкли.

Первое отличие состоит в ясном понимании того, что любое ваше действие на основе собранных данных имеет своей целью развитие культуры рабочей группы, а не ваше персональное развитие как руководителя. Поясним, в чем разница. Вы могли бы включить в свой личный план пункты о том, как научиться лучше давать обратную связь или чаще благодарить людей. В поисках способов совершенствования культуры рабочей группы вы тоже делаете все это, но предпринимаете еще один шаг. Вы включаете сюда действия по формированию такой культурной среды , в которой обратную связь будут запрашивать и охотно предоставлять. Вам нужно выстроить культуру признания, где люди отмечают сильные стороны друг друга как официально, так и неформальным образом. Выработать лично у себя те формы поведения, которые позволят вам быть образцом для окружающих, очень важно; однако для того, чтобы действительно изменить культуру, вам необходимо создать такую обстановку, в которой другие люди смогут вести себя иначе.

Еще одно наше предложение, которое отчасти противоречит интуитивным устремлениям, – уделять своим сильным сторонам такое же (если не большее) внимание, как зонам роста. Большинство руководств по составлению программы действий – вне зависимости от того, идет ли речь о личном или организационном совершенствовании, – предлагают полностью сконцентрироваться на зонах развития и разработать шаги, которые помогут вам превратить эти зоны в свои сильные стороны. Хотя такой подход помогает обдумывать различные варианты и задавать себе рамки и сроки, это далеко не вся картина. Для выдающихся работодателей сильные стороны служат источником роста; они опираются на то, что уже делают хорошо, и используют ресурсы, которые уже есть в их распоряжении. Людям свойственно сосредотачиваться на тех сферах, где они не соответствуют стандартам, которые сами себе и задали, – и те свежеобретенные стандарты, которые теперь есть у вас для вашей организационной культуры, могут завлечь вас в ту же ловушку. Глядя в свой табель успеваемости, заполненный пятерками, мы склонны зацикливаться на тройках, не задумываясь о тех горизонтах, которые открываются перед нами благодаря отличным оценкам.

Определив свои сильные стороны и зоны развития, критически обдумайте их природу, прежде чем двигаться дальше. Начните с вопроса о том, как можно использовать имеющиеся преимущества для развития в зонах роста. Допустим, к примеру, вы решили, что вашей рабочей группе нужно улучшить баланс рабочей и личной жизни. Можно разработать план мероприятий с самого нуля. А можно посмотреть, что уже идет хорошо, и подумать о том, как это может вам помочь. Например, вашей сильной стороной могут быть распределение и координация действий других людей. Не исключено, что это позволит вам распределить задачи таким образом, чтобы сотрудники смогли свободнее и гибче распоряжаться своим временем. Или, скажем, отличительным преимуществом вашей рабочей группы является чувство общности. В этом случае самым действенным инструментом формирования здорового баланса работы и личной жизни могут оказаться взаимная поддержка и взаимовлияние сотрудников. Ваши сильные стороны подсказывают вам, какая тактика действий будет наиболее успешной в ваших зонах развития.

Далее, мы часто обнаруживаем, что зоны развития являются функцией отрасли или возраста организации – по крайней мере отчасти. Хотя за многие годы в наш список были включены сотни компаний, за все это время нам ни разу не попалась безупречная компания. У каждой из компаний были свои преимущества и свои зоны роста. Лучшие из них отнюдь не пренебрегали своими возможностями роста и зонами развития – однако занимались ими ровно в той мере, в какой позволяло операционное окружение. При этом они с удвоенной силой сосредотачивались на совершенствовании своих сильных сторон, делая их основой корпоративной культуры и, если говорить о талантах сотрудников, составной частью конкурентного преимущества.

Возьмем в качестве примера компанию Ernst & Young. Самый жаркий сезон в работе компании длится с января по апрель – время сдачи налоговой отчетности. Хотя полностью избавить сотрудников от перегрузки в этот сезон нереально, компания делает все возможное, чтобы облегчить их жизнь, зачастую опираясь на свои сильные стороны в других областях. Например, в Ernst & Young есть широкомасштабные семейные программы. Они предусматривают, в частности, выплату денежных пособий на усыновление и поддержку групп обмена опытом для тех родителей, чьи дети нуждаются в особом уходе. В дополнение к обычным услугам по обеспечению ухода за детьми компания предлагает специальную программу ухода за детьми по субботам и в периоды высокой загрузки, когда возросшие запросы к различным подразделениям компании вынуждают людей задерживаться в офисе и работать в выходные. Эта программа компенсирует родителям дополнительные затраты, вызванные сверхурочной работой. В данном случае сделать что-либо с зоной развития (перегрузкой сотрудников в период подачи налоговых деклараций) трудно, если вообще возможно. Однако можно укрепить сферу семейной поддержки, которая уже является сильной стороной компании, облегчив жизнь сотрудников в горячее время.