Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Хотя в ряде компаний есть механизмы обучения и обратной связи, призванные обеспечивать этот баланс, Ван Гордер из Scripps рассказал нам, что лично доносит эту идею до новых менеджеров. В компании Scripps менеджеры отвечают не только за качество, безопасность и финансовые показатели, но и за показатели, связанные с людьми. «На наших мероприятиях по адаптации новых менеджеров я всегда подчеркиваю: ваша первостепенная задача в жизни – заботиться о людях, – говорит Ван Гордер. – Это ваша работа. Если вы заботитесь о своих людях, они будут заботиться о вас. Но я говорю также об обязательности и ответственности. Я очень жестко отношусь к необязательности. Мое определение таково: вы можете промахнуться и не попасть в цель один раз, но второй возможности промахнуться у вас не будет. Все очень просто».

Ваша система взглядов задает тон всей организации. Ваша приверженность ценностям организации так же важна, как ваше неравнодушное отношение к роли людей в ее успехе. Но все это должно быть уравновешено пониманием того, что вы не в силах создать культуру компании в одиночку и что это не случится одномоментно и без определенной доли обязательности. Сформировав свою собственную комбинацию ответственности, скромности, страстности, терпения, ориентации на людей и нацеленности на результат, вы можете приступить к практической реализации всего того, что вы узнали.

Отправляясь в путешествие, важно помнить, что культура формируется не столько тем, что вы делаете, сколько тем, как вы это делаете. Совершая последующие шаги, продолжайте совершенствовать те процессы , посредством которых происходит, например, обучение людей, их общение, их материальное поощрение. То, что вы уже делаете, со всей очевидностью связано с успехом бизнеса, поэтому не думайте, что создание работы мечты требует чего-то нового и совершенно иного, – просто улучшайте то, что делаете. Говоря другими словами, ключом к управлению культуры является образ действий в имеющемся окружении («как»), а не создание чего-то радикально отличающегося («что»). Изучите наработки других компаний и заставьте накопленный ими опыт работать на вас.

Мы много рассказывали в этой книге о различных приемах и подходах, чтобы побудить вас изучить разные способы формирования обстановки доверия, гордости и товарищества в организации. Надеемся, нам удалось вдохновить вас, однако мы хотели бы также напомнить о двух вещах, которые тесно связаны с передовыми приемами и наработками: источники и отношения.

Во-первых, те или иные подходы органично вплетаются в ткань организации тогда, когда их источником служат ценности, история, особенности отрасли или той среды, в которой действует компания. Помните, что культура формируется и крепнет тогда, когда люди успешно решают возникающие задачи и с выгодой для дела используют те возможности, которые предоставляет окружение, причем успешность определяется в контексте ценностей, истории, отраслевых особенностей и операционной среды конкретной компании. Взгляните на то, как по-разному две организации подходят к сбору предложений своих сотрудников.

Компания Google относится к индустрии высоких технологий, использует и поддерживает разработки с открытым исходным кодом и уделяет много внимания формированию рабочей среды, стимулирующей сотрудничество, поэтому для нее было совершенно естественным сделать программу сбора предложений открытой для всех и разместить ее в Интернете. Как мы уже говорили в главе 3, веб-сайт Google Ideas позволяет гуглерам систематически публиковать свои идеи по поводу совершенствования продуктов и предложения о том, как можно улучшить обстановку внутри и вне компании.

В Scripps Health подход Google не дал бы таких результатов. Многие из сотрудников Scripps постоянно находятся в движении, а когда у них все же есть возможность посидеть за компьютером, она обычно довольно непродолжительна. Кроме того, многие люди в Scripps пришли работать в сферу здравоохранения в первую очередь потому, что ценят заботу и сочувствие. В этом случае основным средством сбора информации является непосредственное общение. С этой целью лидеры совершают «обходы», о которых мы говорили в главе 6. Они заглядывают туда, где кипит работа, чтобы собрать отзывы и увидеть на месте возникающие проблемы и возможности. Кроме этого старший вице-президент по инновациям, управлению персоналом и эффективностью Вик Бьюзакеро регулярно проводит фокус-группы, чтобы прямо от сотрудников получать информацию о ключевых вопросах и сферах, требующих внимания.

Это не значит, что компании Scripps вовсе не подходят технологические решения. Общий опрос сотрудников в Scripps проводится в онлайн-режиме, и организаторы очень гордятся тем, что уровень заполняемости близок к 100 %. Верно и обратное: в Google придают большое значение встречам лицом к лицу. Достаточно вспомнить, что обсуждения, затеянные в Google Ideas, время от времени становятся темой более широкой дискуссии во время встречи «Ура, пятница!» – еженедельного общекорпоративного собрания, которое проводят высшие руководители компании. Важный момент заключается в том, что в обеих компаниях руководители вырабатывают решение с учетом уникальных обстоятельств, сложившихся в конкретной организации, и создают такие программы, которые будут удобны и интуитивно близки сотрудникам, при этом используя возможность воздействовать на культуру компании и результативность сотрудников.

Вторая вещь, о которой нужно помнить, имея дело с чужими методами и подходами: они становятся передовыми тогда, когда укрепляют отношения между сотрудниками и организацией в ключевых сферах. Сами по себе эти сферы отношений – доверие, гордость и товарищество – относительно единообразны в пределах всей организации. Однако люди , которые вовлечены в отношения, отличаются друг от друга. У каждого из них свои уникальные навыки и уникальные потребности, и эти навыки и потребности могут быть не такими, как у сотрудников той организации, чей пример вас вдохновил.

Какой из этого следует вывод? Поскольку те или иные подходы являются ответом на неповторимое стечение обстоятельств и работают на удовлетворение уникального набора потребностей сотрудников, редко можно добиться сколь-нибудь заметного успеха, буквально воспроизводя понравившийся вам прием. Однако чужие наработки можно использовать как отправную точку в собственном путешествии. Чтобы извлечь из удачного подхода другой компании ту мудрость, которая там заложена, и применить ее к своей организации, обдумайте следующие вопросы.

• В чем назначение этого подхода? Другими словами, какую проблему он устраняет или какую возможность помогает реализовать? Насколько эти обстоятельства напоминают те, с которыми имеете дело вы?