Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Формирование стиля мышления, направленного на культурное принятие и приобщение, внесет заметный вклад в использование талантов сотрудников на благо организации. Если вы взаимодействуете с коллегами и клиентами из других стран, кросскультурная восприимчивость послужит вам ключом к успеху в нынешних условиях глобальной и пронизанной внутренними взаимосвязями экономики.

Четко определите, какие составные части культуры вашей компании являются ключевыми для вашего бизнеса и, следовательно, должны быть едиными во всей организации, а в каких областях можно оставить простор для творчества и инноваций на местах.

Помните о том, что хорошие идеи могут появиться где угодно, а потому отличные компании, кроме всего прочего, внедряют в практику такие системы, которые позволяют извлекать опыт из удачных подходов, найденных офисами компании по всему миру.

Мы не будем заканчивать эту главу проверочным списком, как поступали в предыдущих главах, а вместо этого приведем ряд вопросов, которые вы можете себе задать:

• Ясно ли я представляю себе, что относится к тем ключевым элементам культуры нашей компании, которые должны быть распространены на все регионы, где компания ведет свою деятельность?

• Что мы делаем для того, чтобы извлекать уроки из внутреннего передового опыта и применять их на глобальном уровне?

• Как можно использовать культуру, историю, праздники нашей страны для создания работы мечты?

• Есть ли у меня план обучения эффективному взаимодействию с сотрудниками, коллегами и клиентами в различных странах?

• Есть ли у меня план обучения эффективным методам работы с культурным разнообразием внутри нашей организации в моей стране?

• Что я могу сделать, чтобы извлечь из опыта выдающихся компаний в нашей стране (или нашем регионе) те уроки, которые помогут нашей компании стать работой мечты?

Вы сделали первый шаг к построению выдающейся корпоративной культуры – познакомились с нашей моделью работы мечты и разобрались в том, как каждый ее аспект отражается в биении сердца организаций, получивших широкое признание благодаря атмосфере доверия, гордости и товарищества. Однако, подобно фотографиям летнего отпуска, модель высвечивает какие-то прекрасные и вдохновляющие моменты, но не показывает путь к ним. Куда бы вы ни направлялись, ваш маршрут будет зависеть от исходной точки путешествия, средств передвижения, имеющихся ресурсов и количества людей, отправляющихся вместе с вами. И каким бы точным ни был ваш план, вы никогда не узнаете в подробностях, что ждет вас впереди, пока не окажетесь там.

Если все это обескураживает вас, вы не одиноки. Нам не раз доводилось видеть, как менеджеры впадают в оцепенение, когда осознают размеры пропасти, отделяющей их от выдающихся компаний. В конце концов они часто приходят к выводу о том, что задача либо слишком масштабна, либо несвоевременна. Порой они хотят что-то изменить, но требуют дополнительных данных, прежде чем предпринять дальнейшие шаги, и в итоге увязают в трясине собранной информации. Встречались нам и такие менеджеры, которые пытаются заниматься всеми слабыми местами сразу, действуют поспешно и перегибают палку. Иногда это приводит к падению уровня доверия в компании, поскольку менеджеры форсируют изменения, к которым люди в организации еще не готовы, – например, внедрение гибкого рабочего графика в отсутствие технологий, поддерживающих такой режим работы. И ступор, и одержимость – крайности, которых следует избегать.

Мы советуем руководителям совершать обдуманные и взвешенные действия, которые планомерно, шаг за шагом превращают компанию в работу мечты. В основе таких действий лежит как использование успешного опыта и наработок других компаний, так и разработка собственных уникальных приемов, подходящих только данной конкретной организации. Кроме того, для планомерного движения вперед нужно использовать такой подход к планированию своей деятельности, который опирается на сильные стороны организации, будучи при этом нацеленным на ее проблемные области. Но прежде чем вы ввяжетесь в бой, настоятельно необходимо сформировать у себя правильный взгляд на вещи.

Даже если ваша компания обладает великолепной корпоративной культурой, руководствуется блестящей стратегией и имеет прочное положение на рынке, она не впишется в стандарты отличной компании-работодателя, если вы не будете удерживать в центре внимания слово « и ». Лидеры, которым это удается, опираются на стратегию, принимающую во внимание как потребности клиентов, так и потребности сотрудников. Они ясно сознают, насколько важно создать такой продукт, который будет вызывать чувство удовлетворения как у клиентов, так и у сотрудников. Они понимают, что сотрудники – ключевой фактор в создании как работоспособной стратегии, так и обстановки, в которую клиентам захочется возвращаться вновь и вновь.

Работая над книгой, мы взяли интервью у десятков руководителей, многие из которых появляются на этих страницах. Пользуясь случаем, мы просили их поделиться опытом с нашими читателями. А именно, мы спрашивали их о том, что они могли бы рассказать другим о своей лидерской роли, в чем, на их взгляд, заключается важность доверительных отношений и какие уроки они извлекли из своих ошибок. Полученные ответы не столько удивили, сколько вдохновили нас. Кроме того, мы разглядели в их словах еще один ключевой императив: выдающиеся лидеры в своем подходе к корпоративной культуре уделяют много внимания сбалансированности. Они видят всю важность своей лидерской роли, но не заблуждаются относительно своей способности в одиночку создать и поддерживать атмосферу в компании. Они предпринимают решительные шаги, но при этом четко сознают, что плоды их усилий будут видны далеко не сразу.

Хотя, как и следовало ожидать, руководители отличных компаний-работодателей отличаются друг от друга, в их замечаниях о тех усилиях, которых требует создание работы мечты, четко просматривается стремление уравновесить ответственность и скромность, страстность и терпение, отношения и результат. Выдающиеся лидеры не ударяются в крайности – они находят точку равновесия.