Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Вслед за возрождением DUPLO наступила очередь других испытанных продуктовых линеек, которые поддерживали компанию в течение многих лет. Линейка World City, состоявшая из футуристических зданий и летающих автомобилей, стала более реалистичной, чтобы дети могли узнавать в ней мир, который их окружает. Такой же подход фирма применила в 1950-е годы, работая над городской тематикой. Джека Стоуна и причудливую линейку Orient Express заменили обновленными темами из 1970—1980-х годов, такими как «Пираты» и «Рыцари королевства». Они представляли собой современную модификацию некогда успешных наборов.

Овесен также поставил краткосрочную и вполне измеримую цель, состоявшую из одной цифры – 13,5 процента. Он запустил систему отслеживания финансовых результатов, названную «Прибыльность потребительских товаров» (CPP), которая измеряла рентабельность продаж отдельных продуктов и доходность конкретных рынков. СРР предоставила LEGO возможность объективно оценить, где она теряла, а где, наоборот, зарабатывала деньги. Чтобы остаться в портфеле или попасть в него, существующий или предлагаемый продукт должен продемонстрировать, что его доходность составит не менее 13,5 процента. Эта цифра была получена на основе анализа прибылей конкурентов, а также исходя из представления о том, какие деньги должен приносить бренд, пользующийся повышенным спросом.

Конечно, большинство игрушек, которые входили в портфель Группы в 2004 году, не смогли преодолеть заданную планку. Некоторым продуктам предоставили отсрочку и разрешили приносить меньшую прибыль. Однако ниже 6 процентов никто опускаться не мог. Тем не менее планка в 13,5 процента наделила менеджеров, которые определяли перспективность продуктов на стадии разработки, отличным индикатором реальности. Независимо от того, с каким воодушевлением дизайнеры относились к создаваемой игрушке, если достижение отметки в 13,5 процента представлялось сомнительным, изделие не выходило на рынок. Новый стандарт также дал всем понять, что движение вперед возможно благодаря концентрации только на действительно прибыльных инновациях.

«Цифра 13,5 упоминалась везде и всегда: во время собраний в мэрии, в электронных письмах, на встречах с рабочими и так далее, – сказал старший вице-президент Пауль Шу, курирующий бóльшую часть разработок компании. – Озвучивание такой цифры в столь непростое время было очень амбициозным, но она дала нам ориентир. Когда я анализировал продуктовые линейки и смотрел на свои рынки, я всегда должен был задавать вопрос: “Где именно мы получаем 13,5 процента?” Подобный способ оценки делал расстановку приоритетов очень простым занятием».

На протяжении всего 2004 года Кнудсторп многократно общался с Кристиансеном по поводу характера и актуальности Системы игры LEGO. Молодому руководителю периодически напоминали, что многие десятилетия оглушительного успеха компания обязана именно гениальному прозрению Готфрида Кирка Кристиансена, который сделал все детали конструктора совместимыми друг с другом. Каждый набор становился неотъемлемой частью большого мира LEGO, и детям предлагалось огромное число возможностей для постоянной игры. А постоянная или непрерывная игра приносила (почти) бесконечные продажи.

Для детей и их родителей преимущества игровой системы были очевидными: возможность составлять какие угодно комбинации из кирпичиков распаляла детское воображение, активизировала творческое мышление и предлагала совершенно уникальный опыт. Но для Кнудсторпа прозрение наступило тогда, когда он понял, что Система LEGO – это не просто система игры, но также система бизнеса . В конце концов, именно представитель торговой сети предложил Готфриду во время его поездки в Англию не следовать примеру других производителей игрушек, стремящихся создавать отдельные «хиты», а разработать согласованную и постоянно расширяющуюся игровую «вселенную». Ритейлер считал, что система игрушек LEGO сделает бренд узнаваемым и создаст вокруг него общину преданных поклонников, что, в свою очередь, станет залогом повторяющихся продаж.

«Система родилась из предложения розничного торговца, – сказал Кнудсторп. – И она оказалась очень выгодной для ритейлеров».

Самая большая ценность Системы LEGO заключалась в преимуществах, которые она давала производителю. Она защищала компанию от быстрой смены детских предпочтений. Индустрия игрушек была и остается крайне переменчивой. Даже такие мегапопулярные в 1990-е годы вещи, как Beanie Babies и Tickle Me Elmo, исчерпали свой потенциал и покинули прилавки. Производителям игрушек приходится постоянно изворачиваться, чтобы создать шедевр на один сезон, зная, что в следующем году им, скорее всего, понадобится модернизировать свое производство для выпуска чего-то другого.

Однако благодаря Системе прогнозисты понимали, чего бы дети ни желали, будь то «Город», «Звездные войны» или что-то совершенно новое, компания могла по-прежнему производить кирпичики, минифигурки, колесики, окна и тысячи других деталей, изо дня в день и из года в год, как она поступала на протяжении десятилетий. Менялись темы, наборы, но многие компоненты оставались прежними. Большинство элементов подходили к такому большому числу наборов, что фирма экономила огромные деньги, не видя необходимости слишком сильно и часто менять производственный процесс. Кнудсторп интуитивно это понимал, но его разговоры с Кристиансеном помогли пролить свет на Систему LEGO именно как на всеобъемлющую систему бизнеса.

«Ближе к концу 2004 года я стал осознавать, что у нас есть база клиентов, база магазинов и производственная база, и все они любят Систему, – делится воспоминаниями молодой руководитель. – Я понял, что нашей задачей было взять то, что сделало Систему LEGO такой успешной в 1970-е и 1980-е годы, и перекроить это под нужды двадцать первого века».

В качестве первого шага по превращению Системы в центральный элемент плана по спасению компании Кнудсторп ускорил работу, начавшуюся летом 2002 года. Он восстановил авторитет дизайнерской лаборатории. С момента появления Системы на свет ни один цвет и ни одна деталь конструктора – имелся ли в виду более яркий оттенок желтого или лобовое стекло пожарного автомобиля – не могли увидеть свет без личного разрешения Готфрида. После его отставки Дизайнерская лаборатория продолжила управлять миром деталей LEGO.

Включающая самых опытных дизайнеров и разработчиков компании, дизайнерская лаборатория выступала в роли непреклонного судьи высшей инстанции, чьей основной целью был контроль за цветовой гаммой LEGO и ограничение количества элементов, особенно, единственных в своем роде, как, например, плетка Индианы Джонса, которая входила в состав лишь одного набора.