Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Прототипы волчков Ninjago

«Когда мы начали тестирование волчков с участием детей, они буквально сошли с ума, – продолжил он. – Мальчики кричали от восторга. Ведущая сказала нам, что мы нашли клад. Она никогда не видела подобной реакции во время тестирования».

Многочисленные тесты, в том числе повторные, позволили опробовать самые разные игровые элементы – сюжет (притягательные герои и злодеи), состязание (между двумя воинами) и коллекционирование (оружия), благодаря которым Ninjago ждал оглушительный успех.

Главная роль в оценке принадлежит коллективам, а не руководству.К тому моменту, как тема, ставшая Ninjago, была готова, ее успели протестировать на сотнях детей, от мальчиков, безразличных к кирпичику, до фанатов LEGO. Постоянные испытания, доработки и повторные тесты снижали риск того, что эта новая для компании фэнтезийная тема вместо взрыва произведет лишь небольшой хлопок. Объективный анализ работы с фокус-группами убедил руководство, что создание линейки, которая оправдает высокие ожидания, не за горами.

«Чтобы получить необходимые ресурсы, мы должны были убедить боссов в своей правоте, – сказал Легернес. – Тестирование не только стимулировало творчество, но и помогало склонить на нашу сторону руководство».

Хотя Пауль Шу, курировавший более 70 процентов продукции, участвовал во многих испытаниях на начальной стадии тестирования ниндзя и других тем, он делал это, по большей части, чтобы воочию увидеть реакцию детей на концепции. Все-таки проект «большого взрыва» являлся для Группы приоритетным. В остальном, команда дизайнеров Ninjago сама занималась тестированием и разработкой. Как мы уже видели, именно коллектив, а не высшее руководство, составил проектное задание для новой линейки и план продаж. Шу и другие топ-менеджеры, со своей стороны, использовали процесс разработки (LDP), подразумевающий принятие решений по завершении каждого этапа, для оценки всех текущих проектов, а не только Ninjago. По мере развития линеек они заботились о том, чтобы ассортимент продукции LEGO был максимально разнообразным.

Наконец, консультации с руководством представляли собой сложение путем вычитания. Топ-менеджеры безжалостно расправлялись с идеями, которые дублировали другие или не оправдывали ожиданий, будучи недостаточно интересными для детей. Из огромного числа концепций, представляемых на этапе Р0, лишь двадцать доходили до стадии Р3, на которой принимается окончательное решение о запуске на рынок. «Процесс разработки подразумевает постоянную отбраковку, – сказал Шу. – Выживают лишь сильнейшие».

До трансформации компании LDP протекал по принципу «пан или пропал». Фирма делала большие ставки на те или иные темы в самом начале процесса и выводила их на рынок после окончания разработки. Сейчас же он больше похож на швейцарскую железную дорогу. Каждый год на рынок попадает очередной набор продуктов («поезд»), своевременно и без задержек. Комиссии, состоящие из руководителей компании, изучают большое количество различных тем, и только лучшие из них включаются в состав поезда. На самом деле, Ninjago поступила в продажу на год позже запланированного срока. Но задержка была инициирована самими топ-менеджерами, которые пришли к выводу, что лишний год сделает из просто хорошей концепции настоящую «бомбу».

К моменту написания этой книги непохожие друга на друга и очень креативные сотрудники компании произвели на свет целых сорок четыре категории продуктов. В них входят не только такие «взрывные» темы, как Ninjago, но также настольные и компьютерные игры, наборы для девочек, комплекты для опытных «строителей», темы для дошкольников, две платформы для создания роботов, наборы, объединяющие кирпичики с цифровыми технологиями, лицензионные линейки – например, SpongeBob («Губка Боб») и Toy Story («История игрушек») – и многое другое. Все перечисленные линейки сохраняют верность кирпичику и развивают мышление и фантазию детей.

У разработчиков и маркетологов перспективных продуктов теперь больше мотивации работать ради получения прибыли. Ведь, подобно создателям Ninjago, они сами задают для себя финансовые и инновационные ориентиры. Конечно, поставив определенные цели, сотрудники несут ответственность за их достижение. Такая тесная связь между самостоятельностью и ответственностью уменьшает необходимость во внешней мотивации и частом вмешательстве высшего руководства. «Разношерстный» творческий коллектив LEGO больше не должен обращаться к топ-менеджерам вроде Мадса Ниппера за вдохновением и указанием направления. Эти функции перешли к самим сотрудникам.

Оценивая положение дел в компании в конце 1990-х и начале 2000-х годов, нельзя не задаться одним вопросом. Не произошла ли в ней та же самая генетическая мутация, которая позволяет отдельным личностям получать премию Дарвина? Эта награда вручается тем людям, которые наиболее глупым способом умерли или потеряли способность иметь детей и в результате лишили себя возможности внести вклад в генофонд человечества, тем самым улучшив его. Вот яркий пример такого победителя (достоверность истории не гарантируется): изобретатель-любитель приделал к автомобилю Chevrolet Impala массивный ракетный двигатель на твердом топливе, вывез машину в пустыню штата Аризона и нажал на педаль газа. Автомобиль достиг скорости свыше 400 километров в час, оторвался от земли, пролетел почти полтора километра и разбился о скалу. Все, что осталось от изобретателя и его изобретения, это вмятина в камне на высоте сорока метров над уровнем земли.

Подобно водителю, который превратился в пилота, LEGO навесила на себя гигантские двигатели инноваций и устремилась к звездам, провозгласив, что через пять лет непременно станет самым сильным брендом для семей с детьми. Катастрофа не заставила себя ждать. Хотя фирме удалось преодолеть звуковой барьер благодаря «Звездным войнам» и «Гарри Поттеру», фирма потеряла контроль над своими бесчисленными инновациями и оказалась в шаге от скалы.

Когда Йорген Виг Кнудсторп и его команда управленцев сели за штурвал корпоративной «ракеты» в попытке вывести ее из крутого пике, они не действовали чересчур жестко. Они просто отдавали себе отчем в том, что прежде чем продолжать инновационную деятельность, требовалось помочь ракете вернуться на правильную траекторию. Этот процесс проходил в пять этапов и растянулся на семь лет.