Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

LEGO 1.0. На протяжении 2004 года Кнудсторп и второй пилот, главный финансовый директор Йеспер Овесен, вели борьбу за выживание компании. Они сумели посадить летательный аппарат на запасной аэродром. Достичь этого удалось благодаря победе в трех важных сражениях. Во-первых, топ-менеджеры сократили производственные и другие расходы, уменьшив ассортимент деталей в два с лишним раза. Настолько же было урезано время, отводившееся на разработку и вывод новых наборов на рынок. Во-вторых, они восстановили конкурентоспособность бренда, сосредоточившись на ритейлерах (а не на детях) – а именно на повышении прибыли торговых сетей и ускорении оборачиваемости товарных запасов. В-третьих, компания пополнила свою казну, распродав такие активы, как тематические парки LEGOLAND, и уменьшив расходы.

Овесен убедил Кнудсторпа в том, что определить, чего не следует делать, так же важно, как и составить план дальнейших действий. Эти три шага помогли фирме вернуться к безубыточности и выиграть время для трансформации.

LEGO 2.0. На втором этапе руководители компании снабдили свою ракету реактивным двигателем. Девизом «назад к кирпичику» они задали четкое направление развитию Группы. Оно заключалось в концентрации всех ресурсов на главных активах (кирпичике и системе LEGO), ключевых продуктах (таких как LEGO City и DUPLO) и основных клиентах (детях в возрасте от пяти до девяти лет). Вещи, которые не относились к разряду ключевых или главных, считались неважными.

Кнудсторп и его команда упростили задачу руководителей, определив основной показатель, на который им следовало опираться: рентабельность продаж в 13,5 процента. Он являлся отличным ориентиром. Эта цифра красовалась на досках конференц-зала, или «боевого командного пункта», компании; ее обсуждали на каждом еженедельном собрании. Руководству и сотрудникам не оставалось ничего другого, как сосредоточиться на линейках, которые сулили прибыль. От остального приходилось отказываться. Так, Explore и Джек Стоун, которые только разоряли компанию, стали достоянием прошлого, а классические хиты, такие как DUPLO и LEGO City, вновь вышли на первый план. Если в 2004 году фирма потерпела убытки в размере 1,6 миллиарда крон (292 миллиона долларов), то в 2005 году она уже получила 702 миллиона крон (117 миллионов долларов) прибыли до уплаты налогов, а ее продажи выросли на 12 процентов.

LEGO 3.0. Соорудив мощный двигатель, Кнудсторп и его команда приделали своей новой ракете крылья и хвост, а также установили систему навигации для управления ее полетом.

Руководители пояснили, в каком направлении должна развиваться компания, разработав матрицу, определявшую различные степени инноваций – от поступательных до радикальных. На основе этой матрицы они показали, какие обновления должны быть внесены в каждую линейку. Кроме того, топ-менеджеры пересмотрели процесс разработки LEGO, внедрив ежеквартальные обзоры. В ходе этих подробных обзоров руководители Группы обсуждали текущие проекты с командами разработчиков. Проекты, которые дублировали другие или выглядели недостаточно интересными, отвергались, так что до последних стадий разработки доходили только самые многообещающие продукты.

Затем были предприняты первые шаги, позволившие сообществу поклонников LEGO участвовать в создании игрушек. Задействовав самых изобретательных взрослых фанатов в испытании и разработке линеек вроде Mindstorms NXT, проектные команды получили доступ к идеям, до которых сами не смогли бы додуматься. С четко обозначенной траекторией полета и навигационной системой, которая черпала информацию как внутри, так и вне организации, компания снова встала на путь прибыльного роста. В 2008 году, несмотря на спад в индустрии игрушек в целом, продажи Группы выросли на 19 процентов по сравнению с предыдущим годом, тогда как доходы увеличились на целых 32 процента.

LEGO 4.0. Оторвавшись от земли, ракета LEGO красивой обтекаемой формы начала плавно набирать высоту. Так фирма перешла от инноваций, которые вернули к жизни ее основной бизнес, к инновациям, способствующим органическому росту. Это означало поиск золотой середины между расширением ассортимента продукции и получением прибыли, между повышением доходности и снижением издержек, а также между достижением краткосрочных финансовых целей и долгосрочным успехом. В апреле 2008 года, в электронном письме, адресованном руководителям Группы, Кнудсторп отметил, что нахождение компромиссов требует «двух фокусов».

С одной стороны, фирма все активнее бралась за рискованные начинания. Она переориентировала концептуальную лабораторию на создание невиданных доселе игрушек, что привело к появлению LEGO Games. Вдобавок, ей пришлось пройти через зоны высокой турбулентности в связи с провалом «Вселенной». В то же время, она пыталась сохранять двойной фокус, поддерживая актуальность таких линеек, как «Город» и «Звездные войны», которые по-прежнему возглавляли список самых продаваемых наборов.

Как правило, компании удавалось достигать поставленной цели и производить продукты, «безусловно, в духе LEGO, но в новом обличье», что вносило значительный вклад в возрождение бренда. В 2009 году нью-йоркская фирма BMO Capital Markets объявила датскую корпорацию «самым динамичным из всех производителей игрушек». В марте 2010 года Кнудсторп направил топ-менеджерам письмо, в котором содержалось одно важное наблюдение. Спустя много лет, в течение которых организация сравнивалась со своими прямыми конкурентами – Mega Brands (ранее Mega Bloks), Mattel и Hasbro – аудитор компании (PwC) начал проводить параллели с такими знаменитыми брендами, как Apple и Nike. Тогда как продажи Mattel и Hasbro в период с 2007 по 2011 год росли, в среднем, на 1–3 процента в год, продажи Группы прибавляли по 24 процента ежегодно. В 2012 году их рост и вовсе достиг 27 процентов, тогда как прибыль увеличилась на 36 процентов. В целом же при 24-процентом росте продаж доходы фирмы ежегодно росли на 40 процентов. Неизвестно, удастся ли компании сохранять подобные темпы в дальнейшем, но не исключен и такой сценарий, когда она станет абсолютным лидером продаж. Что бы ни случилось, сегодня она, как никогда, близка к тому, чтобы воплотить мечты Плаугманна и Кристиансена в жизнь. И это при том, что десять лет назад бренд находился на краю пропасти.

LEGO 5.0. В 2011 году метафорическая ракета LEGO превратилась в большой корабль-носитель, окруженный растущей флотилией маленьких экспериментальных зондов. Прежде всего, есть сама компания, машина по производству блокбастеров. Основная часть ее дохода, как и раньше, поступает от переработки классических линеек – «Города» и «Звездных войн» – лицензирования недавних хитов, таких как «Властелин колец», и изобретения «взрывных» тем вроде LEGO Friends. «Друзья» стали самой недавней попыткой компании конкурировать на обширном рынке игрушек для девочек. Запуску линейки в начале 2012 года предшествовали многолетние исследования рынка, а ее маркетинговая кампания обошлась в 40 миллионов долларов. Число наборов, проданных в первый год существования продукта, вдвое превысило прогнозы Группы. Она доказала, что при желании способна на любые трансформации.