Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

• Сведите к минимуму число подробных планов – вам нужен только план того, что действительно важно. Слишком большое количество планов может обернуться тем, что определяется как «аналитический паралич»: вы слишком долго над чем-то думаете, в результате возникает страх, который становится причиной бездействия.

• Если вам кажется, что вы завалены работой, сравните свой список дел со списком коллеги или друга. Осознание того, что и у других дел по горло, поможет вам увидеть собственные проблемы в более позитивном свете.

«У меня миллион дел, но только три из них сейчас действительно важны».

«Я знаю, что у меня сейчас трудные времена, но кому легко?»

«Мне кажется, что списки дел и планы слегка сбивают с толку. Пока мы уверены в том, что выполняем намеченное, нам не нужен огромный проектный план для каждого минутного дела».

“Too much of a good thing: The benefits of implementation intentions depend on the number of goals”, Amy N. Dalton and Stephen A. Spiller, Journal of Consumer Research , Vol. 39, No. 3, 2012.

Не всегда есть возможность эмоционально отстраниться от трудных задач – вроде увольнения персонала. Лучшее, что вы можете сделать, – управлять тем, как вы с этим справляетесь.

Увольнения, дисциплинарные взыскания, отрицательная оценка работы – неотъемлемая часть корпоративного мира. Компании не смогли бы работать без этого «неизбежного зла», и многие с готовностью заявят, что на самом деле все это приносит безусловную пользу – остановившиеся в своем развитии организации только выиграют, если провести сокращение штатов. У Джошуа Марголиса из Гарварда и Эндрю Молински из Брендейса возникло желание изучить, какое эмоциональное воздействие оказывают столкновения с подобным «неизбежным злом» на тех, кто его причиняет. Проанализировав мысли и поведение более чем 110 предвестников плохих новостей (руководителей, медиков, офицеров полиции, адвокатов), они обнаружили следующее:

• у более половины всех участников исследования происходило эмоциональное вовлечение в процесс выполнения сложных задач, таких как увольнения, болезненные медицинские процедуры, изъятие недвижимости за неуплату ипотеки, депортация и т. д.;

• участники исследования проявляли отзывчивость при причинении «неизбежного зла» (например, принимали меры для того, чтобы минимизировать замешательство человека, получавшего дисциплинарное взыскание) в 72 % проанализированных случаев;

• в 55 % всех отслеженных случаев люди использовали особые подходы к сообщению неприятных новостей вместо рекомендованных стандартных процедур.

В широко известной статье, опубликованной в Journal of Health and Social Behavior в 1982 г., была рассказана история одной медицинской сестры. Сталкиваясь с незавидной задачей сообщить пациенту и его родственникам о смертельном заболевании, она считала: чтобы проявить в данной ситуации сострадание, нужно позволить себе проникнуться печалью. В бизнесе часто предлагается обратное. Менеджеров, которые по долгу службы часто сообщают сотрудникам новости об увольнениях, поощряют к тому, чтобы они «эмоционально отстранялись» от этих трудных заданий, так как иначе это приводит к эмоциональному истощению. Однако исследование Марголиса и Молински показывает, что подобное отстранение не больше чем иллюзия; оно не применимо на практике и не особо желательно – что ставит с ног на голову множество общепринятых в сфере менеджмента идей.

• Поддерживайте тех, кто сообщает неприятные новости. Если даже опытные люди, которые занимаются этим постоянно, в половине случаев не могут относиться к решению стоящей перед ними задачи без эмоций, то можно только представить, сколько это отнимает психологических сил. Убедитесь, что вы – и те, кто вас окружает, – осознаете это и поддерживаете таких людей соответствующим образом.

• Учитесь принимать свои эмоции. Если вскоре вам предстоит сообщить кому-то плохие новости, проработайте с коллегой или другом несколько сценариев, в которых будете сообщать плохие новости разными способами.

• Не бойтесь отклоняться от сценария. Большинство организаций, которым часто приходится сталкиваться с «неизбежным злом», обеспечивают своих сотрудников тщательно подготовленными сценариями, которые должны им помочь. Такие сценарии могут быть полезны для формирования эмоциональной отстраненности, однако нужно уметь проявлять гибкость, поскольку бывают случаи, когда невозможно игнорировать свои чувства, каким бы хорошим ни был имеющийся у вас план.

«Готов поспорить, что он не такой вспыльчивый, как кажется. Должно быть, на него плохо влияет то, что ему часто приходится сообщать людям скверные новости».

«Недавно ей пришлось туго из-за ряда увольнений в команде. Нам следует как-то дать ей понять, что мы это понимаем».

«Мы – не роботы. Ты не можешь просто отключить свои эмоции, когда тебе этого захочется».

“Death telling: Managing the delivery of bad news”, R. E. Clark and E.E. LaBeff, Journal of Health and Social Behavior , Vol. 23, No. 4, 1982.

“Navigating the bind of necessary evils: Psychological engagement and the production of interpersonally sensitive behaviour”, Joshua D. Margolis and Andrew Molinsky, Academy of Management Journal , Vol. 51, No. 5, 2008.

Хотите повысить творческую активность? Воспользуйтесь перепадами настроения своих сотрудников.

Дженнифер Джордж и Цзин Чжоу из Университета Райса захотели понять, что стимулирует творческое мышление в крупной нефтесервисной компании. В выборку вошло более 160 человек разного уровня образования – от дипломов средней школы до докторских степеней. Все они были протестированы по трем параметрам: настроение (как хорошее, так и плохое); оценка сотрудниками своих линейных руководителей (на предмет честности, умения давать обратную связь и авторитетности) и оценка линейными руководителями творческих способностей своих сотрудников. Как ни странно, исследователи выяснили, что высокий уровень творческой активности в большинстве случаев наблюдался вскоре после того, как работники находились сначала в очень хорошем настроении, а затем в очень плохом – и чувствовали при этом сильную поддержку со стороны своих руководителей. Создавалось впечатление, что переключение между хорошим и плохим настроением (и наоборот), дополненное сильной поддержкой руководителя, служило ключом к активизации творческого мышления.