Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Большинство исследований, посвященных творческой активности, связывают ее или с хорошим настроением (дескать, когда люди расслаблены или счастливы, им в большей степени свойственно думать нешаблонно), или негативными эмоциями (исходя из того, что люди, у которых плохое настроение, более склонны выявлять проблемы, а потом искать способы их решения). До исследования, проведенного в Университете Райса, никто не объединял эти, казалось бы, противоречивые данные. Благодаря Джордж и Чжоу мы можем предположить, что одного хорошего или плохого настроения недостаточно. Творческую активность порождают колебания между ними – если они поддержаны отзывчивым и компетентным руководителем.

На практике это, конечно же, не означает, что руководители должны активно создавать нестабильную эмоциональную обстановку на рабочих местах, но предполагает две вещи:

• Необходимо признать возможные выгоды, которые отрицательные эмоции привносят в рабочую атмосферу. Если кому-то из сотрудников приходится нелегко, то это стоит переосмыслить как возможность решить проблему, а не как приглашение окунуться в нее с головой.

• Руководители должны внимательно прислушиваться к настроению подчиненных и неизменно проявлять поддержку и заботу – это станет не только хорошей практикой управленческих навыков, но и создаст условия для возникновения озарения.

«Как можно превратить эту проблему в возможность?»

«Люди, которые отличаются легкой эмоциональной неустойчивостью, – наш главный творческий капитал».

«Я понимаю, что сейчас все резко меняется, но я могу поддержать вас как руководитель?»

“Dual tuning in a supportive context: Joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity”, Jennifer M. George and Jing Zhou, Academy of Management Journal , Vol. 50, No. 3, 2007.

Польза от отключения электронной почты и мобильного телефона.

Выключить смартфон? Не смешите меня! Что будет делать моя команда, если не сможет связываться со мной двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю? Как я могу быть не доступен своему клиенту в ту секунду, когда он этого пожелает? Как я продемонстрирую свое трудолюбие, если не буду отправлять электронные письма в два часа ночи?

Знакомая с подобными тревогами, Лесли Перлоу – профессор Гарвардской школы бизнеса – проверила свою гипотезу о том, что выключение смартфонов (в выбранное для этого время) делает людей более счастливыми и работоспособными. Исследование было проведено в одной из образцовых сервисных компаний, известной трудолюбием своих сотрудников, – Boston Consulting Group. Начав с эксперимента, в котором участвовали шесть членов команды BCG, Перлоу смогла успешно распространить свою идею – не стоит брать смартфон с собой в постель – в более девятистах отделениях BCG в тридцати странах на пяти континентах. Перлоу убедила сотрудников компании, и они согласились определить для себя «прогнозируемый выходной» (далее ПВ). Это может быть, к примеру, ночь раз в неделю, когда сотрудники приостанавливают работу в приемлемое для себя время, а их отдых охраняется – к ним не поступает ни одно паническое электронное письмо, ни один звонок от коллег, клиентов или руководителей.

Несмотря на то, что предложенная Перлоу стратегия сначала вызвала скептическое отношение, – не говоря уже о нежелании ей следовать, так как некоторым консультантам нравилось работать круглые сутки, – результаты ее эксперимента в BCG оказались совершенно невероятными. После проведения опросов консультантов, которые применяли концепцию ПВ, и тех, кто ею не пользовался, выяснилось следующее: 72 % (против 49 % тех, у кого не было ПВ) были удовлетворены своей работой; 54 % (против 38 % без ПВ) были довольны балансом между работой и личной жизнью; и, что удивительно, те, кто использовал ПВ, ощущали себя более готовыми к сотрудничеству (91 % против 76 %), более работоспособными (65 % против 42 %) и более эффективными (74 % против 51 %). Список счастливых открытий на этом не заканчивается: участники эксперимента также видят свое будущее в BCG в долгосрочной перспективе и считают, что они обеспечивают «значительную ценность своим клиентам», в отличие от тех, кто не использует стратегию ПВ.

Перлоу начала свое исследование в дополнение к опросу более чем 1600 человек, которые всегда начинали свое утро с проверки электронных писем и так же заканчивали рабочий день (и делали это даже в выходные и праздничные дни). Сотрудники практически всегда были «в сети», находясь в ожидании звонка или входящего сообщения. Помимо результатов, полученных Перлоу, можно говорить о заметной тенденции к расширению возможностей взаимодействия, увеличению длины рабочего дня и появлению все бóльших ожиданий, что люди будут доступны еще долгое время после того, как покинули офис. Не похоже, что это делает людей счастливее (и непонятно, повышается ли от этого их работоспособность). Парадоксальная, но при этом обнадеживающая работа Перлоу говорит, что мы можем стать счастливее – не в ущерб работоспособности, – просто время от времени выключая свои смартфоны.

• Во время мотивационных собраний любой команды руководитель должен определить ряд основных правил для достижения эффективного взаимодействия. Договориться о датах «прогнозируемых выходных» достаточно просто: в теории для большинства сервисных отраслей это должны быть выходные дни и позднее вечернее время. Хитрость заключается в том, чтобы провести эти решения в жизнь.

• Руководители команд должны очень хорошо понимать следующий факт: выход «из сети» не означает, что человек ленив или не слишком напорист – на самом деле это очень разумный и эффективный способ поддержания морального духа и удовлетворенности сотрудников.

• Директора компаний должны показывать пример в использовании этой стратегии. Нет ничего страшного в том, чтобы время от времени отключать свою электронную почту.

«Мы никогда не работаем по выходным. Если я увижу, что команда работает в субботу или воскресенье, я не буду винить в этом сотрудников. Я буду считать виновным в этом руководителя команды – это он обязан сделать так, чтобы подобного не случалось».

«Давайте установим ряд основных правил и условий, касающихся того, когда люди могут связываться друг с другом, и сделаем так, чтобы о них знали все сотрудники компании».