Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

• покупатели проявляли меньше доверия, чем продавцы;

• вероятность обмана со стороны покупателей была выше.

Так, покупатели подробно рассказывали о своих планах на компанию после ее приобретения. Они заявляли о минимальных увольнениях и кадровых перестановках только для того, чтобы впоследствии отказаться от своих слов и сделать все совсем иначе. Продавцы, напротив, гораздо реже обманывали покупателей «материально» – худшее, на что они были способны, это «блеф в переговорах». Например, намекнуть оппонентам, что они обсуждают с некоей компанией конкурирующие предложения, когда их вовсе не было. Однако в целом продавцы намного больше доверяли покупателям – иногда с крайне негативными последствиями для самих себя.

В нынешней экономической ситуации, когда слияния и поглощения происходят все реже, приобретения компаний вызывают у руководителей куда больший стресс, чем раньше. Исследование Гребнер наводит на мысль, что продавцы поразительно доверчивы, когда речь заходит о покупке их компаний – но это не так. Отчасти природу этого доверия можно объяснить тем, что продавцы – в силу относительно небольшого размера своих компаний – обладают меньшими ресурсами, которые они могут потратить на услуги финансовых консультантов и юристов. Но даже в тех случаях, когда продавцы прибегают к помощи сторонних лиц, они тем не менее склонны не обращать внимания на предупреждения об опасности и придерживаются самого высокого мнения о своих потенциальных покупателях. С другой стороны, продавцы – которые, возможно, имеют более обширный опыт в играх под названием «слияния и поглощения» и, соответственно, закаленнее в боях, – не испытывают трудностей с оправданием своего обмана. Гребнер считает, что оправдывать свое бесчестное поведение продавцов заставляет страх быть обманутыми.

• В данном случае можно дать печальный и очень банальный совет – не будьте так доверчивы. Продавцам нужна уверенность: любые обещания, которые дает покупатель по поводу будущего компании после ее приобретения, должны быть подкреплены контрактом – одного честного слова в данном случае недостаточно. Доверие – это прекрасная вещь, но порой оно неуместно.

«Какая асимметрия доверия присутствует в моих рабочих отношениях?»

«Мы слишком наивны и доверчивы».

«Мне нужно, чтобы это было оформлено документально».

“Caveat venditor: Trust asymmetries in acquisition of entrepreneurial firms”, Melissa E. Graebner, Academy of Management Journal , Vol. 52, No. 3, 2009.

“Buyouts, information asymmetry and the family management dyad”, C. Howorth, P. Westhead and M. Wright, Journal of Business Venturing , Vol. 19, No. 4, 2004.

David H. Maister, Robert Galford and Charles H. Green, The Trusted Advisor , Free Press, 2002 [26].

Как связи между людьми влияют на обмен знаниями в компаниях.

Насколько вы близки с коллегами? Отношения между людьми в социальных структурах часто характеризуют как сильные или слабые социальные связи. В 1973 г. социолог Марк Грановеттер заявил, что сила или слабость связи определяется «сочетанием количества времени [потраченного на взаимодействия], эмоциональной глубины, близости и взаимных услуг, которые характеризуют эту связь [между людьми]».

До появления работы Грановеттера ученые считали, что сильные связи всегда полезны для компаний. Они обеспечивают улучшение дисциплины, координацию работы разных отделов, появление инноваций и обмен знаниями. Грановеттер доказал, что, хотя сильные связи поощряют людей к обмену знаниями, они могут идти во вред тем, кто остается за пределами социальных структур: их часто игнорируют и не делятся с ними информацией.

Не так давно Мортен Хансен проанализировал, как влияют социальные связи на обмен информацией и разработку новой продукции в крупной компании, занимающейся производством электроники. Результаты этого исследования были опубликованы в журнале Administrative Science Quarterly . Хансен основывался на работе Грановеттера, но добавил к его выводам небольшое уточнение: позитивное или негативное влияние силы связей в социальных структурах зависит от сложности передаваемых знаний. В результате, согласно анализу Хансена, когда передаваемые знания были довольно простыми (например, «как записывать свои расходы?»), слабые связи были самыми эффективными. Получатель информации, как правило, узнавал что-то новое, и знания не «резервировались» (то есть использовались). А в случае сильных связей члены команды спрашивали у тех, кого они хорошо знали, информацию, которая уже была им известна! Однако там, где требуемые знания были слишком сложными для передачи (например, «как мне написать макропрограмму, чтобы объединить дюжину моделей электронных таблиц?»), возникала проблема: компании со слабыми социальными связями часто не очень хорошо умеют систематизировать знания, что, в свою очередь, затрудняет их передачу. Сильные связи, с другой стороны, часто способствуют хорошей систематизации знаний, и это упрощает обмен информацией.

• Корпоративный ресурс или верность электронной почте? Тяжеловесный документ и контроль или хранение материалов во входящей почте? Еженедельные очные собрания команды или квартальные письменные уточнения и обновления? Если вы решите попробовать сформировать социальные связи в своей компании, обязательно – помимо всего прочего – примите во внимание, каким видом деятельности вы занимаетесь.

• Если вы специализируетесь на инновациях и творческой работе, в вашем случае хорошей стратегией станут слабые социальные связи – другими словами, препятствование формированию маленьких замкнутых команд.

• Если передача сложной информации всем сотрудникам играет ключевую роль в деятельности компании, тогда вам помогут сильные социальные связи – возможно, сформированные через централизованные базы данных и частые мероприятия для формирования команд.

«Маленькая группа сотрудников, которые ведут себя как лучшие друзья и часто проводят время вместе, может создавать не соответствующее реальности впечатление о том, насколько дружелюбна атмосфера в нашей компании, – а как насчет всех остальных сотрудников?»

«Как мы помогаем своим сотрудникам общаться друг с другом? От этого зависит, насколько успешно мы распространяем знания и лучшие практики по всей компании».