Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

• внешние условия деятельности – такие, как состояние экономики или вóйны;

• динамика внутри организации – например, в какой степени руководители испорчены бюрократизмом;

• отбор лидера – способ, с помощью которого выбирают лидеров, как правило, генерирует однотипных кандидатов, которые упорно придерживаются общепринятых норм.

Давайте посмотрим, как выглядят в реальности «отфильтрованный» и «неотфильтрованный» лидеры. Так, например, Джон Кеннеди может быть отнесен к категории «отфильтрованных», потому что, прежде чем стать президентом, он приобрел значительный опыт в палате представителей и сенате. В отличие от него Джордж Буш был «неотфильтрованным» лидером, поскольку до выборов в президенты пробыл губернатором всего шесть лет – то есть обладал довольно небольшим опытом.

• По оценке Мукунды, продуктивность лидеров определяется главным образом тем, насколько они «неотфильтрованы». И хотя «отфильтрованные» лидеры (Билл Клинтон) также могут оказывать значительное влияние, бóльшую часть времени они представляют собой всего лишь дополнительную пару рабочих рук.

• Напротив, «неотфильтрованные лидеры» (Авраам Линкольн или Уинстон Черчилль), будучи аутсайдерами по отношению к системе, в большей степени способны ее встряхнуть и инициировать существенные изменения.

• Исследование Мукунды утверждает, что организации, которые хотят осуществить важные изменения, должны с осторожностью относиться к привлечению «неотфильтрованных» лидеров. Среди них чаще наблюдается чрезвычайно низкая результативность труда, и их сложнее оценить с точки зрения пригодности для работы в офисе.

• Мукунда советует организациям, рассматривающим кандидатуру «неотфильтрованного» лидера, внимательно учитывать соответствие навыков человека конкретным условиям потенциальной деятельности (например, сложный период в экономике или блестящие перспективы развития). Прислушивайтесь к убеждениям кандидата – «неотфильтрованные» лидеры часто куда искреннее «отфильтрованных». Кроме того, стоит постараться найти такого руководителя, который уже успешно проходил через фильтр отбора при других условиях, поскольку в этом случае выше вероятность того, что он понимает, как следует адаптироваться к неизбежной бюрократии.

«Он знает систему вдоль и поперек – и сможет обеспечить надежное руководство в эти непростые времена».

«Если мы хотим настоящего радикального мечтателя, нам стоит искать кандидатов за пределами нашей зоны комфорта».

«Она кажется очень перспективным кандидатом, но мы должны четко понимать, что сильно рискуем, поскольку не так уж хорошо ее знаем».

Gautam Mukunda, Indispensable: When Leaders Really Matter , Harvard Business Review Press, 2012.

Хотите, чтобы ваша команда двигалась вперед быстрее? Не отставайте от нее.

Как заставить людей выполнить ваше задание? Исследователи из Гарвардской школы бизнеса и Северо-Западного университета занялись изучением этого вопроса, сфокусировавшись на коммуникационных стратегиях менеджеров (шесть проектов, три отрасли). Исследователи сделали три поразительных открытия:

1. Менеджеры, которые применяли стратегию «избыточной коммуникации» – то есть повторяли одно и то же сообщение членам команды снова и снова, – реализовывали свои проекты быстрее.

2. Существуют коммуникационные различия между менеджерами, наделенными прямыми полномочиями (линейными руководителями), и менеджерами, у которых такой власти нет. Представители второй группы прилагают значительные усилия для передачи сообщений сотрудникам, часто прибегая для этого к помощи множества разнообразных средств (электронной почты, текстовых сообщений, личного общения). Как правило, они отправляют сообщения, используя несколько способов по очереди. Представители первой группы, наоборот, склонны откладывать общение и часто используют для передачи указаний только электронную почту. Интересно, что в результате всего этого менеджеры, не обладающие прямыми полномочиями, как правило, более эффективно управляют своей командой.

3. В процессе общения с сотрудниками ясность указаний (четкое изложение задачи) имеет меньшее значение, чем объем сообщений и их количество.

Вас когда-нибудь беспокоило, что ваша работа скучна и утомительна? Что вы снова и снова повторяете одну и ту же просьбу? Пора перестать беспокоиться! Результаты данного исследования показывают: если вы действительно хотите, чтобы работа была сделана, то должны надоедать людям до тех пор, пока это не произойдет. Вы можете один раз четко и ясно объяснить, что следует делать, но это вовсе не значит, что вы получите желаемое.

Главное – иметь продуманную стратегию, что поможет вам, когда вы будете требовать выполнения задания. Кого вы о чем-то просите и зачем? Вы их начальник или нет?

• Если вы руководите этими людьми, вам не стоит надеяться, что они будут выполнять все ваши указания только из-за существования организационной иерархии – вы должны отслеживать свои распоряжения и проверять, были ли они выполнены.

• Если не вы руководите этими людьми, то лучший способ действия – избыточная коммуникация. Убедитесь, что ваше требование четко изложено и передано по самым разным каналам – чтобы ни у кого не оставалось сомнений, что нужно сделать и как быстро.

«Я рад, что мы можем все обсудить лично, но я все-таки еще раз перешлю свое распоряжение по электронной почте».

«Очень важно, чтобы эта часть работы была сделана вовремя. Не повредит, если я еще раз пошлю по электронной почте краткое напоминание о ее важности».

«Не беспокойтесь по поводу постоянно повторяющихся требований. Это всего лишь разумная стратегия достижения результата».

“How managers use multiple media: Discrepant events, power, and timing in redundant communication”, Paul M. Leonardi, Tsedal B. Neeley and Elizabeth M. Gerber, Organization Science , Vol. 23, No. 1, 2012.

Простое изменение позы может сильно повлиять на наше восприятие собственной силы.