Джулия Джулиони - Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике

Подход к карьерному росту сотрудников как к последовательности бесед, а не формальным контрольным точкам или запланированным мероприятиям, обеспечивает бо2льшую гибкость, возможность естественным образом способствовать развитию персонала по мере появления подходящих возможностей.

Не подходите к беседе как к взаимодействию, ограниченному временны́ми рамками. За длительность вознаграждения не дают. Напротив, поощряют за стимулирование мышления.

Что бы вы предпочли?

Примечание : считайте сами. Выходит, те же самые 120 минут, просто по частям. Все больше очень занятых менеджеров выбирают более короткие, но частые беседы, в ходе которых можно обсудить ровно столько же (а иногда и больше), сколько и во время продолжительных разговоров, только происходит это постепенно. Преимущества очевидны и весьма существенны:

• короткие беседы больше соответствуют быстрому ритму деловой жизни;

• частые беседы порождают подлинную заинтересованность сотрудника в развитии;

• повторяющиеся беседы помогают сотруднику развивать свою осознанность, извлекать уроки и действовать;

• частые беседы о карьере позволяют сотруднику не забывать о необходимости развиваться (и не отодвигать размышления об этом до следующей аттестации);

• постоянное общение позволяет всему коллективу двигаться вперед, обеспечивает прогресс и служит постоянным напоминанием о том, что компания заинтересована в обучении, росте и развитии сотрудников.

Кто-то называет такой подход внедрением , кто-то – скачкообразным методом . А мы считаем современным решением вечной проблемы. Короткие, целенаправленные, регулярные беседы о карьере эффективны и для руководителя, и для сотрудника, поскольку проходят без отрыва от производственного процесса, вот тогда-то и появляются настоящие возможности.

Вспомните самый интересный и увлекательный разговор в своей практике. Скорее всего вы назовете один из двух вариантов: либо бо́льшую часть времени вы говорили сами, либо инициатива принадлежала то одному, то другому собеседнику, примерно равное количество времени. А теперь забудьте о таком соотношении.

В беседе о карьере чаша весов времени должна быть обязательно наполнена в пользу сотрудника. Считайте, что вы хорошо справились с задачей, если он говорил 90 процентов времени. Если же вы говорите больше, то, вероятно, берете на себя слишком много ответственности за развитие персонала, отнимая ее у самих сотрудников.

Достижение такого «неравновесного» состояния требует от менеджера особого умения – умения правильно задавать вопросы.

Мой первый настоящий руководитель мог задавать такие вопросы, которые сразу проникали в мозг и требовали немедленного ответа.

Когда работа над карьерным ростом сотрудников происходит в ходе беседы, первым инструментом становится вопрос. Тщательно продуманные вопросы, заданные в нужный момент, творят чудеса:

• наталкивая на размышления, идеи, побуждают к действию, вызывая чувство дискомфорта;

• удерживая фокус разговора на личности самого сотрудника;

• показывая ваше уважительное отношение;

• усиливая в собеседнике чувство ответственности за собственное развитие.

Мы так убеждены в ценности вопросов, что включили в свою книгу целую сотню.

Вопросы – инструмент мощный. А добавьте к ним любопытство, и получится идеальная комбинация. Коллеги и подчиненные всегда распознают неподдельную заинтересованность руководителя и отреагируют на нее соответственно.

Если вы ответили отрицательно на четыре вопроса или больше, значит, у вас есть шанс развиться в нужном направлении. Наверняка вы из тех, кто не останавливается на достигнутом, и даже один ответ «нет» намечает для вас путь к самосовершенствованию.

А ЧТО У ВАС?

Да / Нет?

Возможно, слушая, вы способны симулировать интерес, но не заинтересованность. Проверьте свой коэффициент заинтересованности (CQ)!

Я спокойно вступаю в разговор, даже если не знаю, чем это обернется.

Я ожидаю, что меня удивят, когда разговариваю с другими.

Меня обычно действительно интересует то, что говорит собеседник.

Задавая вопросы, я не держу в уме «правильного» ответа.

Чувствуя замешательство или желая узнать больше, я не стесняюсь копать глубже.

Я спокойно отношусь к тому, что разговором управляю не я.

Я могу воздержаться от оценочных суждений и скептицизма.

Я могу не думать о себе, когда нужно исправить ситуацию и решить проблемы.

Я не считаю постыдным признаться в том, что чего-то не понимаю.

Мне нравится узнавать, что движет другими людьми.

Мне нравится узнавать о людях что-то новое.

Я считаю людей интересными и сложными.

Заинтересованность, вероятно, самое неисследованное и самое недооцененное качество лидера в современном бизнесе. Подумайте, чего можно было бы добиться, слушая с эмпатией, то есть действительно имея намерение узнать и понять собеседника, осознать всю важность его слов? Какие идеи и перспективы откроются перед вами, если вы отточите способность открыто удивляться окружающим?

Стимулирование в себе интереса к людям, ситуациям и разговорам, даже способности удивляться, может повлиять на вашу энергию, энтузиазм, взаимоотношения с людьми и привести к высоким результатам в бизнесе, не говоря уже о качестве бесед о карьерном росте. Вопросы, задаваемые без искренней заинтересованности, станут сигналом подчиненному: вы сами только что прошли тренинг по работе с персоналом. Вопросы, заданные с любопытством, облегчат разговор и в буквальном смысле помогут другим изменить свою жизнь.

Подчеркивая необходимость задавать вопросы, мы повторяем, однако, что необязательно при этом знать ответы – ни вам, ни собеседнику. Более того, незнание ответов как раз и может стать мощной движущей силой развития.

Согласно теории советского психолога Блюмы Зейгарник [2](автора статьи «О запоминании завершенных и незавершенных действий», напечатанной в немецком журнале Psychologische Forschung в 1927 году), мы лучше запоминаем то, что не успели закончить. Дело в том, что незавершенность порождает внутреннее напряжение. Разум тревожит незаконченное действие, и он продолжает концентрироваться на проблеме или вопросе.