Джулия Джулиони - Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике

Я много лет работал, чтобы получить место старшего специалиста по диагностике. Все поставил на карту. Но после того как добился цели, оказалось, что я несчастлив. Из-за командировок я подолгу не виделся с семьей, да и сама работа мне совершенно не нравилась. Я подключался к проекту, выполнял свою часть задания и уходил, но никогда даже не видел конечного результата и не чувствовал себя частью команды. Если бы я раньше хоть немного подумал, то понял бы, что эта работа не подходит мне. Лучше бы я оставался частью постоянной команды, чтобы видеть реальные результаты своего труда и к концу дня сознавать – вот чего я добился.

Ретроспективные беседы, основа карьерного роста, призваны заставить человека задуматься, искать связи, подталкивают к исследованиям, давая и сотруднику, и менеджеру бесценную информацию. Облегчить путь к развитию самосознания можно с помощью специальных вопросов:

• которые, возникая по любому поводу, преследуют сотрудников;

• не выходят из головы весь день – а иногда даже всю ночь;

• крутятся в голове, заставляя искать новые горизонты.

(Все еще ждете, когда мы откроем все карты? Думаете, мы дадим вам подробнейшую инструкцию о действиях, необходимых для должной поддержки служащих в их карьерном росте? Напрасно ждете. Такого не случится. Да, мы говорим серьезно. Ваши усилия окажутся результативными, если вы просто научитесь направлять диалог. Вовсе необязательно знать ответы на все вопросы, необязательно призывать к действиям. Честное слово!)

Большинство людей не осознают своих сильных сторон, но хорошо понимают свои слабости. Когда выдастся минутка (в буквальном смысле 60 секунд!), составьте список своих слабых и сильных сторон. Скорее всего, в нем окажется больше недостатков, чем достоинств. На каждом мастер-классе мы наблюдаем одну и ту же поразительную картину. Когда людей просят составить список слабых сторон, они делают это без малейших усилий, улыбаясь, а иногда даже смеясь над таким простым заданием. Но если попросить их перечислить свои сильные стороны, реакция будет совершенно иной. Нахмуренные брови. Почесывание в затылке. Гримасы, сильное волнение. Странно, да?

А ЧТО У ВАС?

Можно даже ничего не писать, просто сосчитайте свои достоинства на пальцах одной руки, а недостатки – на пальцах другой. Так что же, вы улыбаетесь или хмуритесь?

Теперь вам понятно, что подчиненным требуется помощь, чтобы они поняли, что делают хорошо, и сосредоточились на своих сильных сторонах. Принимая решения относительно карьеры, об этих важных пунктах мы, зацикленные на слабостях, вспоминаем нечасто. Но достоинства могут и подвести, поэтому всем нужно знать два малоизвестных закона, управляющих нами.

Закон 1. Слишком много хорошего – тоже плохо.Слишком ярко выраженная сильная сторона перерастает в проблему.

У достоинств есть и обратная сторона. Не забывая, что слишком много хорошего – тоже плохо, вы разовьете самосознание и, соответственно, повысите эффективность.

Закон 2. Сила или слабость – это зависит от ситуации.

Достоинство в одной ситуации может обернуться недостатком в другой. (Вспомните, как вы впервые получили полномочия руководителя. Случалось ли так, что ваша способность доводить дело до конца мешала развитию сотрудников или частичной передаче им полномочий?)

Что бы мы ни говорили о достоинствах, не будем забывать о важности осознания слабых сторон: ведь поведение или эффективность сотрудника часто ставят под сомнение реалистичность его карьерных целей и задач. Когда речь идет об оказании помощи в развитии и решении вопросов карьеры, лучше всего для достижения высоких результатов будет выработать правильное понимание того, что работает в вашу пользу, а что против вас.

Ретроспективные беседы не должны быть длинными, а на их подготовку не должно уходить много времени. Предлагаем три подхода, помогающие за две минуты подготовиться к беседе и провести ее за 5–10 минут. Выбирайте любой или используйте все три в зависимости от предпочтений и отношений, сложившихся с подчиненными.

Планируйте беседу так, чтобы детально изучить прошлый опыт сотрудника, занимаемые им должности, выполняемую работу и задачи; найти темы, тренды и извлечь уроки.

1. Сначала поясните, что будущий карьерный рост зависит от того, кто ты сейчас и почему стал таким.

2. Вместе с сотрудником составьте список различных должностей, ролей и выполняемых видов работ.

3. Относительно каждой должности, выполняемой работы задайте следующие вопросы:

• Что давало вам радость, энергию, чувство стабильности?

• Что вызывало скуку, разочарование, усталость?

4. Попробуйте отвлечься и посмотрите, возникнут ли какие-нибудь темы для разговора. Вам не понадобится докторская степень или кушетка психоаналитика, вы и так сразу многое поймете. Руководствуйтесь следующими вопросами:

• Какие мысли и идеи повторялись?

• Как развивались со временем ваши интересы, ценности и умения?

• К чему вы точно будете стремиться в будущем?

• Чего вы точно хотели бы избежать в будущем?

Вот так, все очень просто. Вы задаете вопросы – сотрудник отвечает. А потом вы вместе пытаетесь разобраться.

Это вариация на тему «Назад в будущее», но проводится такая беседа раз в квартал и служит своего рода проверкой. Ее цель – не оценка результатов бизнеса или продаж, не определение норм производительности на следующий квартал, а необходимость понять, что происходит в голове и душе сотрудника.

Пока оставьте производительность в покое. Задавайте такие вопросы:

• Что в этом квартале вам больше всего понравилось в организации работы?

• Какая деятельность принесла вам больше удовлетворения?

• Насколько часто вы чувствовали напряжение и что за этим следовало?

• Когда вам казалось, что энергии и вовлеченности недостаточно?

Пусть это станет привычкой, и тогда четыре раза в год вы будете помогать служащим глубоко анализировать их повседневный опыт с целью переосмысления их карьерных решений и многого другого.