Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

Мы провели систематический анализ балансов компаний из группы 10 ×и контрольной группы (отчетов в общей сложности набралось на триста лет) и убедились, что компании 10 ×всегда берут с собой большой дополнительный запас кислорода. Группа 10 ×откладывает от трех до десяти раз больше средств по сравнению со средним коэффициентом резервов по отношению к доходам, выведенным Journal of Financial Economics на основании анализа 87 117 компаний {142}. В вопросах создания финансовых резервов и амортизаторов на случай аварии десятикратники ведут себя как невротики, параноики, психи! И это не зависит от конкретной отрасли: сопоставив данные по компаниям из группы 10 ×, мы убедились, что десятикратники гораздо консервативнее обращаются со своим бюджетом, чем компании, с которыми их сравнивают. В 80 % случаев у группы 10 ×отмечается более высокий коэффициент текущей и абсолютной ликвидности (см. «Анализ рисков по ликвидности и балансу»).

Мы хотели понять, придерживались ли компании из группы 10 ×столь строгой финансовой дисциплины на заре своей истории, пока они еще не превратились в немыслимо успешные заводы по производству огромных доходов. Применив тот же метод анализа к первым пяти годам после первичного размещения акций, мы обнаружили, что этот тип поведения уже присутствовал: компании из группы 10 ×проявляли большее благоразумие в области финансов, чем их пары. Финансовый консерватизм Intel под конец 1990-х годов стал прямым продолжением продуктивной паранойи, усвоенной лидерами этой и других компаний-десятикратников еще в самом начале пути.

Подобно Бриширсу и Амундсену, десятикратники сразу начинают собирать резервы и готовить амортизаторы, так что «черный лебедь» не застанет их врасплох. «Черным лебедем» именуется крайне маловероятное событие, которое никто бы не мог предсказать. Понятие ввел в оборот писатель и финансист Нассим Талеб [27] {143}. Практически невозможно предвидеть конкретного «черного лебедя» до того, как он на тебя налетит, – на такую дальновидность едва ли способны и наши десятикратники. Но можно предсказать, что какой-нибудь «черный лебедь» непременно явится, хотя и неизвестно, какой именно. Иными словами, вероятность конкретного события, «черного лебедя», может не составлять и одного процента, но вероятность какого-то непредвиденного события достигает почти 100 % – вы только не знаете, что именно и когда случится. В этом заключается важнейший вклад Талеба в современную науку, и его мысль должен взять на вооружение каждый лидер. Десятикратники всегда готовятся к тому, что не в их силах предсказать, складируют баллоны кислорода, создают многократный запас прочности и таким образом до встречи с черным лебедем закладывают возможности для разных решений – в точности так, как Дэвид Бриширс готовился к восхождению.

Продуктивная паранойя десятикратников не рассеивается в благополучные времена, потому что эти люди знают: жизненно важно то, что они успеют сделать, прежде чем разразится буря. С уверенностью предсказать конкретные неприятности невозможно, а потому лидеры систематически накапливают резервы, готовят амортизаторы именно для непредсказуемых событий. Их баллоны с кислородом давно уже лежат в лагере, хотя еще ничто не предвещает бури.

В 1991 году Херб Келлегер объяснил, почему Southwest Airlines придерживается столь осмотрительного бюджета: «Пока мы не забываем, какие принципы помогли нам выжить и вырасти в разгар экономической катастрофы, пока мы помним, что подобные катастрофы происходят регулярно, пока мы не позволяем себе разбазаривать свои преимущества, поддавшись близорукому упрямству, эгоизму, капризу, мы будем и дальше расти, мы будем и впредь процветать» {144}.

Через десять лет после того, как были произнесены эти слова, мир, замерев, в режиме реального времени наблюдал кошмар 11 сентября 2001 года. После этой катастрофы другие авиакомпании существенно сократили свои операции, но Southwest не уволила ни одного человека, не отменила ни один рейс – ни один! – и, как только правительство сняло запрет на внутринациональное воздушное сообщение, восстановила полностью график полетов, пусть поначалу самолеты и отправлялись полупустыми. Компания Southwest свела положительный баланс в 2001 году, в том числе за последний квартал, и – единственная среди крупных авиаперевозчиков – сохранила прибыльность и в 2002 году. Она открывала новые терминалы, отвоевывала дополнительный сектор рынка и, что совсем уж изумительно, ее акции поднялись в цене под конец 2001 года. Под конец 2002 года рыночная капитализация Southwest превзошла все остальные крупные авиакомпании США вместе взятые {145}. Таких успехов Southwest добилась вопреки тому, что сама же называла «потенциально катастрофическим ударом 11 сентября», и добилась потому, что, опять же говоря словами самой компании, «наш принцип управлять в благополучные времена так, чтобы пережить скверные, оказался лучшей профилактикой». На момент террористического акта 11 сентября Southwest располагала миллиардом свободных денег и самым высоким рейтингом кредитоспособности за всю историю отрасли. Кроме того, себестоимость пассажиро-места на милю у компании была минимальная – она обеспечила себе такую позицию, не изменяя своей дисциплине на протяжении тридцати лет, в самые благополучные времена. План действий на случай кризиса был отработан задолго до 11 сентября. Компания тридцать лет взращивала особую породу преданных, решительных и бесстрашных людей, отношения под девизом «один за всех и все за одного», и это обеспечило Southwest силу и сопротивляемость. Не обладай она такой культурой, такими отношениями до страшного кризиса, компания пострадала бы так же, как и остальные {146}.

Говоря о том, как вела себя компания после 11 сентября, Херб Келлегер, вопреки своему обыкновению, не хвастался. У него явно стоял комок в горле, когда он рассказывал, как его люди работали изо всех сил, чтобы поднять самолеты, едва небо вновь открылось для перелетов, с какой отвагой они бросили вызов всем врагам {147}. Нас победить нельзя, мы стали только сильнее, против нас совершили ужасное злодеяние, но нас не запугать. Мы поднимаемся в воздух!

Если применять правила создания великой компании, применять их жестко, в любых обстоятельствах, в хорошие времена и в плохие, то в час катастрофы ваша компания окажется крепче всех прочих. По реакции на кризис компании можно разделить на три категории: одни продвигаются вперед, другие отстают, третьи погибают. И не от внешних обстоятельств зависит, в какой категории окажетесь вы – это определяете вы сами.

Продуктивная паранойя 2: ограничение риска.Мы задавались вопросом: не потому ли наиболее успешные компании настолько обогнали всех, что шли на больший риск? Может быть, наши 10 × – из тех победителей, которые многим рискуют и многого добиваются, и им просто повезло, что в их случае риск окупился? Однако, проведя исследование, мы убедились в том, что компании из нашей десятки предпочитали консервативный подход и избегали риска. Они рассчитывали свои силы на двадцатимильный маршрут. Они сначала стреляли из ружей и только затем – из пушек. Они проявляли финансовое благоразумие и запасались дополнительными баллонами кислорода. Свидетельства такого рода накапливались, и мы перешли к систематическому анализу в поисках конкретного ответа на вопрос: «Больше или меньше рисковали победители по сравнению с контрольной группой?»