Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

Для начала мы выделили три основные категории риска: 1) смертельные риски; 2) асимметричные риски и 3) неконтролируемые риски (см. «Анализ категорий риска»). Смертельными мы считаем риски, способные уничтожить компанию или нанести ей серьезный ущерб. При асимметричных рисках потенциальные проблемы существенно превышают потенциальную выгоду. Неконтролируемые риски отдают компанию на волю сил и событий, которыми она не может управлять. В любом решении, в каждой ситуации могут одновременно присутствовать различные формы риска, поскольку эти категории не взаимоисключающие.

История покорения Эвереста наглядно иллюстрирует все три категории. Когда Роб Холл пренебрег назначенным сроком возвращения, чтобы помочь еще одному клиенту взойти на вершину, он резко увеличил вероятность того, что группа не успеет вернуться до темноты и у них закончится кислород. Это был смертельный – и совершенно излишний – риск. Напротив, Дэвид Бриширс, столкнувшись с трудным выбором – позволить ли японке из своей команды дойти до вершины, когда они предприняли повторный штурм (мучительный выбор, поскольку женщина готовилась к восхождению и тренировалась много лет), – предпочел во имя безопасности оставить ее в лагере. Решение Холла взять с собой кислорода ровно на одну попытку представляло собой асимметричный риск. Конечно, кислородные баллоны весят немало и стоят дорого, но срыв экспедиции обходится дороже, а потерянные жизни и вовсе бесценны. Бриширс же счел, что опасность остаться без кислорода существенно перевешивает расходы на дополнительный запас. Бриширс сумел избежать также и неконтролируемого риска: когда 8 мая 1996 года множество альпинистов одновременно устремились к вершине, сложилась ситуация, которую он не мог регулировать. Существовала вероятность затора на ступени Хиллари: столпившиеся на самом пике альпинисты преградили бы путь Бриширсу и его команде. Бриширс с товарищами рисковал застрять высоко на склоне в бурю, другие группы задержали бы их возвращение. Дэвид решил избежать неконтролируемых рисков и 8 мая отправился вниз {148}.

Обратимся теперь к данным нашего исследования. После досконального анализа мы обнаружили, что наша десятка вела себя как Дэвид Бриширс: меньше смертельных рисков, меньше асимметричных рисков, меньше неконтролируемых рисков, чем в той группе, с которой мы их сравнивали. Результаты исследования отражены в таблице «Сопоставление рисков» и на рис. 5.2.

Сопоставление рисков: группа 10 ×и контрольная группа [28]

Разумеется, десятикратники тоже порой идут на риск, но по сравнению со своими парами в одних и тех же ситуациях они чаще сдерживают риски, управляют ими и избегают их. Десятикратники как огня боятся линии смерти, избегают асимметричного риска, держатся подальше от неконтролируемого риска.

Рис. 5.2.10 ×: риск меньше, чем в контрольной группе. Распределение рисков по типам (в среднем)

Закончив описанный выше анализ рисков, мы увидели, что оставили без внимания еще одну чрезвычайно важную категорию рисков – риски, связанные со временем, а именно: бывает так, что уровень риска привязан к определенному месту событий и к скорости, с какой принимается решение и совершаются действия. На вас движется торнадо – и уровень риска напрямую зависит от того, успеете ли вы разглядеть угрозу, принять решение и укрыться в убежище, прежде чем торнадо обрушится на вас. Учитывая условия, в которых проводилось исследование – изменчивый мир, полный мощных и быстродействующих сил, которые мы не можем ни предсказать, ни контролировать, – напрашивается предположение, что компания из пары для сравнения погубила себя медлительностью перед лицом надвигающихся рисков, а десятикратники сумели снизить риск благодаря своей оперативности.

Для проверки этого предположения мы выявили в истории группы 10 ×и контрольной группы 115 событий, для которых время имело значение (см. «Анализ скорости»). Мы изучили корреляцию благоприятных и неблагоприятных исходов со скоростью осознания (рано или поздно компания поняла значение этого события), со скоростью принятия решения и скоростью его исполнения. Таблица «Скорость и исход» подводит итоги тому, что́ мы узнали благодаря этому анализу.

Таблица показывает гораздо более интересную картину, чем примитивное правило «Двигайся быстрее в любых обстоятельствах». Мы убедились, что заранее распознать перемену или угрозу и использовать все имеющееся в вашем распоряжении время – много его или мало – на принятие обдуманного и жестко исполняемого решения гораздо полезнее, чем второпях принимать решение за решением. Ключевым вопросом оказалось не «Быстро действовать или медленно?», а « Сколько у нас времени до того, как характер угрозы и риска изменится? »

Скорость и исход

Вспомните, как Энди Гроув отреагировал, узнав свой диагноз. Мы обсуждали его действия в главе 2. Он не ринулся тут же действовать, сначала он проверил, каким временем располагает, и понял, что в ближайшие несколько недель характер риска существенно не изменится. Если бы он тянул месяцы, годы, рак убил бы его, но неделями он мог располагать. Затем Энди использовал этот срок, чтобы разработать четкий план кампании, выяснить все варианты действий и нарисовать собственные графики. Он вовсе не благодушествовал по поводу своей опухоли, но и не спешил с решениями. Гроув считал, что мчаться на операцию, не разобравшись в ситуации, значит лишь усугубить риск {149}.

Иногда поспешные действия усугубляют риск. Иногда медлительность усугубляет риск. Ключевой вопрос: «Сколько времени до того, как характер риска изменится?» Секунды? Минуты? Часы? Дни? Недели? Месяцы? Десятилетия? Проблема не в том, как ответить на этот вопрос, а в том, что не всегда хватает присутствия духа этот вопрос задать.

Группа 10 ×старается использовать имеющееся в ее распоряжении время, позволить событиям развернуться и обнаружить свою сущность, но эти команды готовы и действовать с головокружительной скоростью, если характер риска стремительно меняется. Задолго до середины 1990-х Stryker уже высматривала на горизонте грядущую бурю и в отчете за 1989 год отмечала, что США окажутся в невыгодных конкурентных условиях, если бюджет здравоохранения превысит 15 % от ВНП – это ударит по ценам, в том числе по ценам на медицинские приборы Stryker. Компания стала запасаться кислородными баллонами (финансовым резервом), чтобы приготовиться к любому кризису (рис. 5.3). И тем не менее Джон Браун не торопился: он позволил ситуации созреть и готовился действовать быстро, когда наступит момент {150}.