Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

Даже в созданной конкурентами опасной, стремительно меняющейся ситуации команда Intel сохранила взвешенный подход, успела выработать жесткую выигрышную стратегию. Всего через семь дней компания приступила к операции CRUSH, но подготовилась к этой операции продуманно, со свирепой дисциплиной. Перед лицом быстро надвигающейся угрозы компании из группы 10 ×не застывают в оцепенении и не реагируют судорожно: сначала они думают, даже если приходится думать за считаные секунды.

Intel допустила промах, ранее не распознав угрозу, которую представляла собой Motorola (даже компании из группы 10 ×совершают порой ошибки), и это вынудило ее принимать ударные меры. Но когда угроза была распознана, компания не стала усугублять свое положение непродуманными паническими реакциями. Лучшие качества компаний группы 10 ×проявляются в том, как они реагируют на эмпирические факты: не заносясь и не поддаваясь страху, но соблюдая проверенные принципы и стратегии перед лицом устрашающих событий. Даже стремительно надвигающаяся угроза отнюдь не повод забыть о дисциплине мысли и дисциплине действия.

В начале 1987 года Джордж Ратманн убедил совет директоров выстрелить ядром – запустить в производство разработанный компанией революционный продукт EPO. Понимая, что время настало – исследования закончены, клинические испытания пройдены, лекарство готово, часы тикают, пора! – лицензионный отдел Amgen превратился в «заложников Сими-Вэлли».

Сначала они работали в офисе, но потом поняли, что нужно убрать все помехи, чтобы ничто не отвлекало от главного: подготовки документов для Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств (FDA). Все остальное отнесли в рубрику «пусть подождет», прихватили с собой папки и ксероксы и переехали в мотель Posada Royale Quality Inn в Сими-Вэлли. Забыли о нормальном человеческом существовании, влились в жесточайший, без сна и отдыха, график. Садились за работу ранним утром, ненадолго прерывались на обед, трудились до шести вечера, быстро ужинали, сидели до поздней ночи и наутро начинали все заново, и так день за днем, неделя за неделей. Наконец, 93 дня спустя они загрузили 19 578 страниц во взятый напрокат грузовик, отвезли в аэропорт и отправили все документы в FDA. Перед штаб-квартирой вывесили огромный плакат, украшенный желтыми лентами: «Заложники Сими-Вэлли вышли на свободу» {159}.

Заложникам Сими-Вэлли пришлось многое упустить. Три месяца кряду не разбирать бумаги на рабочем столе, не перекрашивать гараж, не участвовать в марафоне и в матчах по гольфу, не писать отчеты для налоговой инспекции, не отвечать на звонки и письма, не ездить в отпуск, не покупать новый дом, не читать газеты – словом, не делать ничего, что может потерпеть. Это очень трудно, однако невелика беда по сравнению с опасностью упустить свой шанс: главное было получить лицензию на эритропоэтин прежде, чем тот же продукт произведут и лицензируют конкуренты.

Заложники Сими-Вэлли участвовали в жесточайшей гонке за первое место, но и тут они ради большей скорости не отказались от обычного взвешенного и методичного подхода. На время они довели интенсивность работы до предельного уровня – все остальное не имеет значения, пока мы не разберемся с этим, и не разберемся как следует! – и они сумели сделать все достаточно быстро, чтобы выиграть.

Для сравнения посмотрите, как Genentech в аналогичной ситуации не смогла принять адекватные меры и как эта нерасторопность в итоге стала одним из факторов, лишивших ее независимости. В пятницу 29 мая 1987 года в большом зале Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств в Мэриленде собралось четыреста человек. Genentech представляла комиссии экспертов FDA свое новое лекарство t-PA (Activase). До той поры ни одно лекарство, созданное биотехнологами, не вызывало такого ажиотажа, как t-PA, чудесное средство, растворяющее тромбы в крови тех, кто страдает от сердечно-сосудистых заболеваний. Взлетевшие до небес акции Genentech подтверждали, что компания умеет обрабатывать публику: все были уверены, что ядро t-PA попадет прямо в цель. Однако если бы FDA начала чинить препятствия с продвижением t-PA, акции компании оказались бы под угрозой {160}.

После пятичасовой презентации и последовавшего за ней обсуждения председатель комитета предложил экспертам проголосовать. Услышав результат, аудитория дружно ахнула {161}: Genentech не убедила комитет в том, что ее лекарство продлевает жизнь жертвам инфарктов, препарат рекомендуется дополнительно исследовать и протестировать {162}. Ирония заключается в том, что Genentech уже располагала той дополнительной информацией, которая требовалась, чтобы окончательно убедить FDA, но не успела подготовить все данные и подать их так, чтобы с легкостью ответить на все вопросы и рассеять любые сомнения, которые могли возникнуть в тот день у экспертов {163}.

Основатель Genentech Роберт Свонсон назвал решение комитета ошибочным, и действительно, в том же году компания вновь обратилась в Управление, и на этот раз ответ был положительным {164}. Но полгода задержки дорого обошлись компании: по меньшей мере десяток конкурентов наперебой готовили к запуску лекарства на основе t-PA, и они набирали темп, пока Genentech вынуждена была отступить и готовить новые данные для FDA {165}. Из-за этого провала стоимость акций Genentech, первоначально сильно завышенная, через два года уже отставала более чем на 60 % от среднерыночной, а это, в свою очередь, повысило стоимость собственного капитала, необходимого Genentech для интенсивных вливаний в исследовательский отдел, и компании пришлось продать контрольный пакет акций Roche {166}.

Под конец главы вернемся еще раз к истории Амундсена: в ней есть неожиданный поворот, который иллюстрирует важность принципа «сначала общий план, потом ближний план ». Оказывается, Амундсен в 1911 году и не собирался на Южный полюс. Он планировал экспедицию к Северному полюсу.

Да-да, вы не ослышались: к Северному полюсу.

Он собрал деньги на экспедицию к Северному полюсу, сколотил команду для экспедиции к Северному полюсу, арендовал судно «Фрам» для экспедиции к Северному полюсу, составил развернутый план покорения Северного полюса {167}.

Почему же в итоге он оказался на другом конце земли, на Южном полюсе?

В процессе подготовки Амундсен получил известие, спутавшее все его планы: Северный полюс взят! Сначала Кук, а затем Пири достигли 90 градусов северной широты. И тогда Амундсен решил направить все свои силы и уже накопленные резервы на подготовку другой экспедиции – к Южному полюсу. Это решение он хранил в тайне даже от собственной команды, пока не закончил приготовления и судно не покинуло порт. 9 сентября 1910 года в португальском порту Мадейра Амундсен распорядился сняться с якоря на три часа раньше графика. Экипаж недоумевал. Амундсен собрал всех на палубе и преспокойно объявил, что судно направляется не к Северному полюсу, а к Южному. В начале того дня у спутников Амундсена был на уме лишь Северный полюс, но к десяти часам вечера они уже были готовы покорить Южный, они забыли о Северном полюсе и всей душой приняли новый план {168}.