Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

По мере уменьшения значения предпринимательской роли (Е) организация становится менее жесткой. Она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Теперь в ней намного меньше конфликтов, чем раньше: уменьшение Е позволяет увеличить I. Существует гораздо меньше спорных вопросов, коллеги уже не представляют угрозу друг для друга. Всё в большей степени люди начинают опираться на прецеденты и повторять прошлый опыт. К этому моменту компания, как правило, достигает стабильного положения на рынке. У руководства возникает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться необоснованным. Творческий подход и стремительность в принятии решений время от времени еще имеют место, но перестают быть базой стиля компании. Начинают доминировать упорядоченность и консерватизм, которые позволяют сохранить уже созданное.

В стабильной организации люди проводят гораздо больше времени в офисе, чем с клиентами или поставщиками, как это было прежде. Спорные вопросы, вызывавшие раньше острые дискуссии, теперь оказываются не столь уж важными. Исчезает ощущение срочности; сотрудники готовы потратить лишний час на собрание. Если руководство объявляет о новом собрании, не слышно прежних возражений («Где я, по-вашему, должен найти время на еще одно собрание?»). Климат в организации становится более формальным. К новым идеям еще прислушиваются, но без особого воодушевления.

На стадии Стабильности происходят важные изменения. Во-первых, изменения в бюджете. Затраты ресурсов на исследования сокращаются в пользу затрат на развитие. Средства, которые прежде шли на исследование рынка, тратятся на увеличение прибыльности компании. Развитие менеджмента заменено тренингами по менеджменту [12].

Все больший вес приобретают соображения краткосрочной прибыльности. Происходит смена расстановки сил внутри организации.

Финансисты становятся более важными, чем сотрудники отдела маркетинга или инженеры, занимающиеся исследованиями и разработками. Эффективность инвестиций превращается в поистине «священную корову». Измеряемые показатели становятся более важными, чем концептуальное «мягкое» [13]мышление. Организация меньше рискует и все меньше стремится поддерживать видение.

Организация еще растет, но внутренние причины будущего упадка уже сформированы – предпринимательский дух (Е) утрачен.

Когда прекращается рост, начинается умирание.

Упадок предпринимательского духа (Е) имеет долгосрочный эффект: постепенно роль Р, ориентация на достижения и созидание, также начинает угасать. Когда люди меньше думают о долгосрочных целях, стремление к достижению тактических целей тоже неизбежно страдает. Люди добиваются результатов, но никто уже не хочет «прыгать выше головы». Внимание переключается на несложные задачи с предсказуемым результатом; так посеяны первые семена посредственности.

С уменьшением ориентации на результат (Р) зарождается новый тип организационного поведения. В аристократической организации ощущаются признаки застоя. Становится важным «не что ты сделал или почему сделал именно это, а то, как ты это сделал. Если сидеть тихо и не высовываться, можно даже получить повышение, независимо от реальных достижений».

Аристократическую организацию легко отличить от всех прочих тем, как одевается ее руководство, как и о чем говорит, как руководители обращаются друг к другу и где встречаются.

Форма одежды руководителей.В новорожденной организации одежда не имеет никакого значения. «Если ты в состоянии добиваться результата, можешь носить рубашку хоть наизнанку – кому какое дело?» В организации на стадии «Давай-давай!» некоторые начинают носить пиджаки и галстуки, но лишь по желанию. К моменту, когда организация достигает аристократической стадии, руководители одеваются так, как будто собрались на свадьбу или похороны. Кажется, что они соревнуются друг с другом в том, кто больше потратит на костюм. Костюм-«тройка» становится обязательным, чем темнее, тем лучше.

Манера обращения друг к другу.В новорожденной организации часто используются прозвища и сокращенные имена. Способы обращения управленцев друг к другу на стадии «Давай-давай!» носят вообще непечатный характер. В аристократической организации используются только фамилии. На собрании руководство обращается друг к другу только «господин такой-то», даже если люди знают друг друга десятки лет и за пределами зала заседаний обращаются друг к другу по имени.

В аристократической организации форма вообще многое значит. Существуют неоговоренные, неписаные правила того, как и когда можно обращаться к кому-либо. Возникают даже ритуалы: кто может посещать какую туалетную комнату, где пить кофе и за каким столом сидеть во время обеда. Сотрудники разных уровней даже пользуются разными лифтами.

Манера речи.На стадии Ухаживания люди говорят очень расплывчато о том, что думают и чувствуют. Они повторяются, противоречат сами себе, легко раздражаются, очень чувствительны. В новорожденной организации все говорят коротко и прямо, иногда даже слишком резко, но предельно откровенно. Этот период сильно отличается от романтической эры Ухаживания. На стадии «Давай-давай!» стиль диалогов сочетает оба предыдущих стиля: прямой и эмоциональный, полный противоречий, но с жесткими суждениями.

В зрелой организации люди говорят медленнее, как будто стараются оценить влияние каждого сказанного слова. Все более тщательно начинают подходить к визуальному ряду в своих презентациях. В аристократической организации сутью сообщения становится способ его передачи – средство заменяет содержание. Менеджеры в своих выступлениях используют слишком много визуальных средств. Говоря на собраниях и встречах, сотрудники постоянно подстраховываются, используя сложные конструкции из двойных отрицаний и определений. Слушая такую речь, приходится напрягаться, чтобы понять, что же они на самом деле хотели сказать. Протокол собрания в аристократической организации – это мешанина намеков, двусмысленных фраз, завуалированных предложений.

Это также и общество обоюдного восхваления, где люди не позволяют себе резких движений, хотя «враг уже у ворот». Первые признаки приближающейся проблемы – тучи на горизонте и первые капли дождя – не вызывают в аристократической организации ощущения срочности. Напротив, сотрудники ведут себя так, как будто все проблемы временны. «Рано или поздно все пройдет». Такое поведение можно определить как «синдром Финци-Контини».