Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Такая организация пытается отгородиться от внешнего мира, оставляя лишь узкий канал для связи, например единственную телефонную линию. Чтобы добраться до нужного человека, можно потратить часы или даже дни. Если клиент пытается попасть в офис лично, его направляют к окну, которое открыто только несколько часов в день. Можно провести целый день в ожидании ответа на вопрос, к кому же обратиться. Ответа на письмо можно ждать месяцами, и вполне вероятно, что ответ не будет касаться сути заданного вопроса. Часто и этого не случается – письма теряются по пути, не доходя до адресата.

Чтобы добиться результата, клиенту приходится много поработать самому – ходить из кабинета в кабинет, выяснять, что, где и когда происходит. Создается впечатление, что «нервная система» организации отказала. Правая рука не знает, что делает левая. Один отдел отказывается работать с заказами другого. «Они всегда показывают карты по одной, и никогда все сразу». Клиент растерян, озадачен, разочарован.

Как функционирует тело пожилого человека, когда некоторые органы дают сбой? Обычно его помещают в специальные условия (госпиталь), его подключают к разным машинам, компенсирующим функции неработающих органов, например искусственную почку. Похожим образом работает и Бюрократическая организация.

Компании, которые вынуждены работать с бюрократическими организациями, обычно создают отдельный департамент, единственная функция которого – поиск возможности обойти бюрократические препятствия партнера. Называться такие департаменты могут по-разному. Иногда их называют «департамент по отношениям с правительственными организациями», иногда маскируют под «PR-департамент» или «отдел по связям с общественностью». Задача таких отделов – изучить механизм работы Бюрократической организации и закрепить за каждым бюрократом своего сотрудника. Сотрудник А работает с младшим секретарем Z; сотрудник B берет на себя работу с директором Y. Так как Y и Z могут не достичь согласия или не знать, что нужно делать, А и B решают, в чем их задача, и находят способ добиться этого от Y и Z. Крупные коммерческие организации тратят ежегодно миллионы долларов только на то, чтобы понять, чего хотят правительственные агентства.

Бюрократические организации продолжают существовать, потому что у них есть монополия на некоторые сферы, остальные вынуждены «покупать» их услуги и пытаются создавать системы, позволяющие обходить бюрократические препоны, не разрушая самой бюрократии. «Отключение от питания» вынудило бы многие бюрократические агентства прекратить существование; недовольство налогоплательщиков в 1978 году – один из способов борьбы с бюрократией. (Замечу: не думаю, что снижение налогов автоматически оздоровит государственные учреждения, но это может ускорить смерть некоторых из них.)

У развитой бюрократии хрупкое здоровье. То, что выглядит как опасный монстр, может рухнуть от незначительного воздействия. Бюрократические организации, кажущиеся непоколебимыми чудовищами, могут на деле оказаться прогнившими изнутри до основания и находиться на грани банкротства. Любое внезапное изменение во внешней среде может их уничтожить. Столкнувшись с необходимостью быстрой реорганизации, бюрократические организации прекращают существование. Появление нового компьютера, например, может стать причиной необратимых разрушительных явлений. Старая система пытается работать, как если бы ничего не случилось, а параллельно существует вновь созданная компьютерная система, на которую люди почти не обращают внимания.

Бюрократические организации могут долго находиться в состоянии комы, если им удается оперировать в изоляции от внешнего мира. Это нередко происходит с монополиями и правительственными организациями. Они продолжают жить благодаря профсоюзам и политической поддержке, так как никто не решается упразднить агентство, которое создает рабочие места. Тратятся дополнительные средства на поддержание жизни ненужной организации; умирание может затянуться на годы.

Самый яркий признак смерти организации – всепоглощающая агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давным-давно это сделали. Остались самые слабые, плохо информированные и новички – люди, у которых нет выбора.

Некоторые члены организации вспоминают «старые добрые времена» и пытаются анализировать причины падения компании. Другие видят причину в жестокости внешнего мира, например действиях правительства, конкурентов или в процессах на рынке труда. Глубоко внутри эти люди осознают, что организация уже давно катится к закату.

В первой половине жизни, на стадиях роста, организация движется благодаря внутренней энергии (область А на рис. 4). На стадиях старения (область В) в действие вступает инерция.

На стадиях роста для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. После этого (область В) становится необходимо внешнее воздействие. Я говорю об этом потому, что гораздо легче направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. До наступления зрелости организация растет, и попытки предпринять изменения не обязательно воспринимаются как опасность. Коммуникации открыты, коллектив не сопротивляется переменам. Более того, на стадии А необходимо стимулировать конвергентное мышление [14], что несложно для профессионального консультанта по управлению и может быть сделано без создания ненужных потрясений и угроз для чьей бы то ни было позиции. Со стадии Расцвета наступает необходимость стимулировать дивергентное мышление [15](«Что еще можно сделать?»). Задача консультанта – вдохновлять сотрудников, подчеркивая разрыв между достигнутой и желаемой позицией компании (стимулировать неудовлетворенность). Этого можно достичь, изменяя коллективное сознание организации или, для начала, хотя бы ее руководства. Вот тут уже требуются резкие изменения. Работая с такой организацией, консультант должен выступать в роли провокатора и проявлять агрессию. Если эту роль поручают кому-то из сотрудников, он рискует вызвать недовольство остальных или вообще быть уволенным.

Рис. 4.Импульс против инерции

Образно говоря, до стадии Расцвета (область А) разрешено все, что не запрещено. Когда компания вступает в область В, наоборот, все, что прямо не разрешено, становится запрещенным. Развитие организации в фазе В требует независимого, ориентированного на долгосрочные задачи и пользующегося доверием консультанта – инициатора перемен.