Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Тот же самый образ действий применим и к потребительским товарам. Как потребители решают свои проблемы сегодня? Как бы они решали эти проблемы, будь у них ваш продукт? Станут ли они счастливее? Сообразительнее? Здоровее? Понимаете ли вы, что может заставить их покупать?

Однако пока вы не вернетесь в компанию и не нарисуете яркую и подробную картину одного дня из жизни потребителя на собрании с участием группы разработки и ваших коллег, считайте, вы пока не сдали выпускной экзамен.

Гипотезы о потребителях: карты организации/влияния

Теперь, имея более основательное представление о типичном дне потребителя, вы понимаете, что за редкими исключениями он действует не в одиночку. Те, кто покупает продукт, общаются с родными и друзьями, а специалисты и предприниматели – со своими коллегами. В этой части своего резюме составьте первый список людей, чье мнение важно для решения потребителя совершить покупку. Ваша цель – составить предварительную карту, показывающую всех потенциальных агентов влияния, окружающих пользователя продукта. Для большой компании это будет сложная схема, поначалу с множеством неизвестных. Если речь о частном потребителе, то диаграмма может показаться на первый взгляд простой, но не стоит забывать: у потребителей есть Интернет, есть свои агенты влияния. Со временем эта карта станет отправной точкой карты продаж, которую мы детально опишем в следующей главе.

Как только у вас на руках появилась карта организации, следующим шагом будет понять взаимоотношения между рекомендателями, агентами влияния, держателями бюджета и саботажниками. Как, по вашему мнению, будут происходить продажи? Кого вам надо убедить (и в какой последовательности), чтобы продажи состоялись? Это начальный пункт вашей карты влияния потребителей.

Гипотезы о потребителях: обоснование рентабельности инвестиций (ROI)

Ну, теперь вы, кажется, знаете все о том, чем занят ваш потребитель, верно? Как, еще не все? Чтобы совершить покупку, и корпоративные и частные клиенты должны быть уверены, что трата денег «стоит того», что это «выгодная сделка». В случае с компанией это называется рентабельность инвестиций (ROI). Для частных лиц доходом на инвестиции часто становится статус, стиль, а иногда и просто развлечение. С помощью этого показателя потребитель оценивает целесообразность капиталовложения для экономии времени, денег или ресурсов или для повышения статуса.

В нашем примере с банком оценить ROI достаточно просто. Со слов вашего клиента вы поняли, что банк теряет ежегодно $500 000 валовой выручки. На каждом своем клиенте банк зарабатывает 4 %. Таким образом, в каждом филиале потеря клиентов обходится в минус $20 000 от прибыли. (Когда вы только составляете резюме, цифры вроде этих являются пока догадками. Получая от клиентов обратную связь, вы можете вносить более точные данные.) Представьте, что вы обнаружили, что еще сотня филиалов имеет ту же проблему. Тогда цена проблемы уже $50 млн, и $2 млн упущенной прибыли. Программное обеспечение, которое вы предлагаете для решения этой проблемы, стоит $200 000 плюс $50 000 обслуживание. Внедрение и установка займут, вероятно, 18 человеко-месяцев, другими словами, $250 000 надо добавить на расходы на потребителей. Банку потребуется ИT-профессионал на полный рабочий день, чтобы обслуживать систему. На это уйдет еще $150 000. Наконец, стоимость обучения персонала во всех 100 филиалах еще $250 000.

Давайте суммируем все цены: сложим те суммы, которые банк платит непосредственно вам, – это $500 000, и те, что уйдут у банка на свой штат, – это $400 000. Как наглядно видно на рис. 3.4, стоимость вашего решения для банка будет $900 000. Казалось бы, довольно высокая цена за то, чтобы сократить очереди у входа в банк. Но вы-то знаете, как работает банк, и понимаете, что ваш продукт поможет ему сохранить более $2 млн в год. Ваш продукт окупится менее чем за полгода, а банк каждый год будет получать дополнительно $1,85 млн дохода. Это крайне привлекательный возврат на инвестиции.

Пример тривиален, но вы только представьте слайд-шоу этих расчетов в презентации для клиента!

Большинство стартапов не готовы иметь дело с показателями ROI для потребителей. В лучшем случае они игнорируют их, а в худшем сводят его на нет ценой на продукт. (ROI же, как вы убедитесь дальше, имеет гораздо больше разновидностей, чем стоимость товара.) Большинство покупателей никогда не спросит стартап напрямую про ROI, потому что они считают, что ни один продавец не может быть настолько осведомлен об их делах, чтобы рассчитать ROI. Предположим, вы исключение. Представьте, что вы в состоянии обосновать потребителям ROI для вашего продукта. Это было бы замечательно, не правда ли? Тогда вперед! И вот вы включаете описание дохода на инвестиции как одну из гипотез в резюме о проблеме потребителей. Чтобы сделать это, вам надо определить, какие параметры следует учесть при подсчете ROI. Рост прибыли? Снижение расходов или сдерживание затрат? Изменение затрат? Отсутствие затрат? Нематериальная ценность?

Ваше дело по убеждению покупателей в хорошем показателе рентабельности инвестиций довершат ранневангелисты, которые станут предлагать продукт в своей компании. Держите этот момент в уме, когда будете включать гипотезы о ROI в свое резюме о потребителях. Вначале ROI – величина туманная, развивая свои знания о потребителях, вы сделаете ее мощным орудием.

Гипотезы о потребителях: минимальный набор характеристик

Финальная часть вашего резюме о потребителях и их проблемах – это то, что для разработчиков станет в своем роде сюрпризом. Вы хотите понять, каким будет минимальный набор характеристик первой версии продукта, за которые покупатели готовы будут заплатить.

Минимальный набор характеристик – это противоположность тому, что в большинстве случаев требует от разработчиков группа продаж и маркетинга. Обычно слезные просьбы добавить хотя бы еще одну характеристику объясняются так: «Это то, что мне сказал потребитель, с которым я общался последним». Между тем модель развития потребителей предполагает, что лишь узкая группа покупателей-провидцев является для вас показателем того, какие черты следует добавить продукту. Так что вашим девизом должно быть: «Меньше, но лучше. И чем скорее первый выпуск продукта, тем лучше». Вместо того чтобы расспрашивать потребителей о характеристиках X, Y или Z, можно подойти к определению минимального набора характеристик иначе, поставив вопрос так: «За решение какой самой мелкой или несложной проблемы готов платить потребитель?»