Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Что, если вы уверены, что беседуете с «правильными» потребителями, но обратная связь подсказывает: вы создаете неподходящий продукт? Нужно что-то изменить. Не стоит продолжать работать над продуктом и надеяться на чудо. Или выходите из офиса и ищите других потребителей, которые купят ваш продукт, или подумайте о том, чтобы изменить характеристики продукта.

Предположив, что продукт хотя бы частично соответствует проблемам потребителей, продолжайте изучать его предполагаемые характеристики и спецификации. Основываясь на обратной связи, полученной от потребителей, просмотрите список свойств, составленный во время шага 1. Расположите их в порядке важности для потребителя. Может ли команда по развитию сопоставить каждое свойство с проблемой потребителей? Если нет, то почему? Также важно определить, какие характеристики имеют значение, а какие – нет. Какие свойства безразличны потребителям? Можно ли приостановить или отменить разработку каких-то характеристик? Помните, что в задачи команды стартапа по развитию потребителей не входит добавление свойств, она должна определить их минимальный набор, исходя из мнения первых пользователей.

Затем обсудите и постарайтесь достичь соглашения по поводу графика поставок, опять по необходимости пересмотрев предположения шага 1. Как отмечалось ранее, первые пользователи, особенно в корпорациях, будут покупать идею в целом, а не просто первую версию продукта. Им нужно услышать, что компания планирует сделать с продуктом в ближайшие 18 месяцев . Соглашение разработчиков и девелоперов должно заключаться в следующем:

● Все характеристики первой версии создаются по принципу «Бери, кто хочет».

● Характеристики, представленные первой версией продукта, подлежат изменению/отмене; команда разработчиков предоставляет график (одностраничный документ) выпуска продукта или на период 18 месяцев, или из расчета, что будут выпущены 3 версии.

● Команды совместно пересматривают все гипотезы, сформулированные на шаге 1 (теперь вам станет понятно, зачем вы делали эту нудную работу, записывая все на бумаге). Согласно данным обратной связи от потребителей, на какой тип рынка вы выходите? В чем ваше отличие от других? Оправдались ли первоначальные предположения о ценообразовании и каналах поставки? Каковы ваши конкурентные преимущества? Что вы узнали об агентах влияния?

После того как команды, занимающиеся развитием продукта и развитием потребителей, сообща пересмотрели гипотезы, необходимо создать первую презентацию вашего решения. Эта презентация должна коренным образом отличаться от тех, что используются для сбора средств или рекрутинга. И это не презентация, которую вы создавали на шаге 2. Выбросьте старые слайды и начните заново. С помощью этой презентации вам предстоит проверить обновленные предположения о самом продукте. Реализация этой цели состоит из двух частей: подтвердить, что продукт действительно решает серьезную проблему потребителя, и верифицировать собственно сам продукт и его характеристики.

В процессе вы будете продолжать углублять свои знания об остроте проблемы потребителей, процессах их жизни и работы, влиянии организации на продукт. В соответствии с этим и создавайте презентацию, главная направленность которой – продемонстрировать решение проблемы. Демонстрировать сам продукт еще рано. Презентация должна включать пять (не более!) основных свойств продукта и описание проблем, которые они решают. Вы можете включить в нее историю о «жизни до продукта» и «жизни после продукта». Изобразите рабочие процессы потребителя или день потребителя «до» и «после» продукта. Выкиньте из нее маркетинг, позиционирование и пустую болтовню. Закончите презентацию видением продукта (из гипотезы предполагаемого ценностного предложения) не менее чем на ближайшие 18 месяцев.

Как и до того, отрепетируйте, как «подать» вашу презентацию потребителям. Помните, что вы по-прежнему не продаете продукт, а пытаетесь выяснить, продаваем ли он. Ваша задача – узнать достаточно, чтобы, когда начнутся продажи, команда была уверена, что потребители будут стремиться купить продукт.

Когда подготовите презентацию продукта, решите, каких потребителей вам надо посетить. Постарайтесь познакомить с вашим решением каждого из потребителей, которому вы ранее презентовали проблему (хотя бы тех из них, кто изъявил желание снова вас выслушать). Кроме того, предыдущие встречи добавили имен в список тех, к кому вы могли бы обратиться. Следовательно, расширьте первоначальную группу потребителей, включив в нее не менее 5 потенциальных потребителей для сложных продуктов вроде корпоративного программного обеспечения и не меньше 50 для потребительских продуктов. Эти новые контакты усилят импульс и заложат основу для продаж на втором этапе.

Так же, как и на шаге 1, составьте список из 50 человек, чтобы организовать достаточно встреч. На этот раз протестируйте предположения о должностях людей, которые будут принимать решения о покупке. В нашем примере с банком это будет директор по информационным технологиям и вице-президенты филиалов. Попробуйте обратиться к «правильным» людям, как если бы вы уже продавали свой продукт. Имея на руках список телефонов, напишите вводный e-mail, легенду и сценарий разговора, а затем действуйте так же, как вы делали ранее.

А теперь выходите из офиса и начинайте общаться с потребителями. Вы получите больше информации, если напомните вначале аудитории о проблеме, для решения которой разработан продукт. Опишите, почему вы считаете, что ее важно решить. Вы так поступаете, потому что ваша презентация основывается на том, что вы узнали от самих потребителей, и на том, что их волнует. Если все в порядке, у потребителей ваша презентация не вызовет недоумения. Если же нет – возвращайтесь к шагу 2.

Договорившись о проблеме и ее важности, можно переходить к презентации решения (мы уверены, что вы мечтали сделать это с первого дня, так что теперь наверняка готовы). По возможности продемонстрируйте продукт, или хотя бы прототип, или даже ключевую концепцию – все, что угодно, только бы потребители поняли, в чем заключается ваше решение. А потом сделайте паузу, чтобы оценить реакцию слушателей.