Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

В начале этой главы вы прочитали историю Стива Пауэлла и его стартапа FastOffice. Она отлично иллюстрирует последнее утверждение. Стив разработал чип и программное обеспечение для обмена данными с помощью голосовой связи. У него возникла идея, используя новую технологию, «упаковать» все возможности офиса в одно устройство. Как он говорил позже: «Мне показалось, что было бы здорово и самому иметь такой девайс. Поэтому я подумал, что понял проблему потребителей». К сожалению, очень немногие потребители тоже так подумали. Теперь, оглядываясь назад, можно увидеть альтернативные пути использования изобретения: его можно было бы продать другим компаниям, разрабатывающим программы, как часть конфигурации их продукта или коммуникационным компаниям и т. п. Если бы Стив задумался об этом с самого начала или хотя бы когда получил результаты обратной связи от потребителей, FastOffice была бы жива.

Хорошая команда основателей компании – это всегда замечательно. Но любому стартапу не обойтись без помощи со стороны. Это люди, которых не нанимают на полный рабочий день, но которые будут рады помочь в качестве консультантов. Они могут решить технические проблемы, обеспечить первых потребителей, поделиться специфическими для данной отрасли знаниями и опытом в бизнесе. В процессе выявления потребителей, встречаясь с потенциальными клиентами и аналитиками, всегда имейте в виду поиск членов консультативного совета. Разработчикам следует привлекать консультантов для помощи в создании и развитии продукта. Также может помочь наставник, имеющий опыт работы в стартапе. Когда вы начинаете общаться с потребителями, то обычно становится очевидно, что один-два голоса потребителей выделяются из толпы. Неформально попросите совета у этих людей, пригласив их на обед или ужин, и посмотрите, заинтересованы ли они в помощи вам. Формализацией консультативного совета можно будет заняться позже, на этапе верификации потребителей.

Второй сверкой гипотез с реальной ситуацией заканчивается важная часть этапа выявления потребителей. Что вы делали для своей компании, чтобы понять, верны ли гипотезы о продукте и о потребителях? Что вы делали для своих инвесторов, чтобы начать верифицировать свою бизнес-модель?

Теперь на шаге 4 вам предстоит свести воедино все, что вы узнали о проблеме и о продукте, и подумать, насколько состоятельна ваша бизнес-модель в финансовом плане с учетом тех условий, которые вы выяснили. Четыре составляющих этого шага:

● Верификация проблемы.

● Верификация продукта.

● Верификация бизнес-модели.

● Итерация или выход.

К этому времени вы уже поговорили по меньшей мере с 10 или 20 потребителями или больше, если вы проходили петлю выявления потребителей не один раз. «Верифицировать проблему» означает просто суммировать то, что вы узнали, и рассмотреть, сумели ли вы уловить проблему или придется проходить петлю снова.

Составьте обзор всех ответов обо всех аспектах ваших гипотез о проблеме потребителей. Зафиксируйте их в документе «Формулировка проблемы». Пусть он будет ясным, кратким, четким. Обязательно поставьте сложный вопрос: уверены ли вы, что смогли выявить проблему, за решение которой люди готовы вам заплатить. Если да, переходите к следующему этапу, если нет – проходите этап (совершайте петлю) повторно.

«Верифицировать продукт» означает просто суммировать то, что вы узнали о своих предположениях о продукте. Короткий тест на вашу готовность завершить процесс выявления потребителей: соберите всех директоров в конференц-зале. Поднимите левую руку и громким голосом объявите три главные проблемы потребителей. Потом, подняв правую руку, объявите три главные характеристики продукта. Взгляните на лица своей команды и обратите внимание, не отразилось ли на них недоумение по поводу очевидной несостыковки двух заявлений. Если так, значит вы не добились соответствия продукта рынку и вам придется снова возвращаться к потребителям. Если все в порядке, переходите на следующий этап.

Конечно, вам следует сделать несколько больше, чем два заявления с поднятыми руками. Рассмотрите все вопросы, которые вы задавали потребителям, и те выводы, которые вам удалось сделать о характеристиках первой версии продукта, характеристиках последующего варианта, ценообразовании, канале распространения и т. д. Не забывайте отвечать на такие вопросы: планируете ли вы приспособить свой продукт к нуждам потребителей согласно полученной обратной связи? Собираетесь ли вы сменить те характеристики, на которые делаете акцент? Если вы изменили или «переупаковали» продукт, как, по вашему мнению, изменится реакция потребителей? Собираетесь ли вы делать это? Из всего, что вы узнали, составьте документ «Развернутые требования к продукту». Это будет ваше последнее, полное видение продукта (на сейчас).

Если вы добрались до этого момента, то, возможно, испытываете чувство самоуверенности. Вы понимаете проблему потребителей, вы убеждены, что знаете, какими характеристиками должен обладать продукт, и что ваше видение продукта соответствует важным потребностям людей. Но все это не главное в выстраивании прибыльного бизнеса. Ваш начальный бизнес-план, этот чудесный многостраничный документ, представил когда-то инвесторам ваши финансовые гипотезы. Сейчас наступило время пересмотреть эту финансовую модель, основываясь на обратной связи с потребителями, и проверить, насколько она действенна.

На выходе процесса тестирования модели у вас должны быть два документа: обновленный план продаж и получения доходов и план развития бизнеса и разработки продукта. Чтобы не перегружать вас информацией, приведу ключевые вопросы, на которые надо обратить внимание в процессе подготовки документов.

Отличается ли планируемая цена на продукт (с учетом того, что готовы заплатить потребители) от той, которая была озвучена в гипотезах первоначальной бизнес-модели? Сколько единиц товара купят потребители за следующие три года? Как вы считаете, каков будет пожизненный доход от потребителя?