Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Как вы будете продавать продукт? Какова будет стоимость канала распространения? Есть ли новые затраты, которые вы изначально не планировали? Что вы можете сказать о своих гипотезах о цикле продаж: займут ли продажи больше или меньше времени по сравнению с тем, что вы планировали?

Требует ли ваш продукт участия сторонней компании в инсталляции, конфигурации или сервисном обслуживании? Во сколько это обойдется вам в пересчете на потребителя? В каком объеме вам понадобится прямая поддержка? Была ли встроена в ваш бизнес-план эта модель обслуживания?

Какова схема привлечения покупателей, исходя из того, что сказали они сами? Как потребители узнают о вашем продукте и смогут запросить его? Во сколько обойдется привлечение каждого нового клиента? Насколько эта цифра соответствует оригинальному бизнес-плану?

Каков размер рынка? Если вы создаете новый рынок, каков размер ближайшего смежного рынка? Можете ли вы создать такой же большой рынок? Еще больше? Если вы выходите на существующий рынок, каков сейчас его размер? Достаточно ли он большой, чтобы соответствовать запланированным вами в перспективе доходам?

Теперь, когда команда разработчиков лучше поняла, чего хотят потребители, осталась ли стоимость разработки продукта такой же, как раньше? Во сколько вам обойдется разработка первой версии? Сколько будет стоить полное воплощение вашего видения в готовом варианте?

Требует ли разработка продукта производства каких-то деталей? Сколько будет стоить разработка продукта? Насколько эта цена сравнима с вашим первым планом? К кому из партнеров по производству вы обратитесь за помощью?

Когда вы дополнили свою бизнес-модель, оказалась ли она достаточно прибыльной для вас?

Это или начало конца, или, что более вероятно, конец начала. Компания сделала первый шаг, сформулировав серию гипотез, и протестировала свои предположения. Потенциальные потребители протестировали продукт, и появилась база будущих покупателей. Все полученные знания зафиксированы на бумаге.

Теперь пришло время честно оценить, обеспечивают ли измененные гипотезы прочную основу для движения вперед.

● Удалось ли нам обнаружить проблему, за решение которой охотно заплатит множество потребителей?

● Удовлетворяет ли наш продукт эти потребности?

● Если да, то есть ли у нас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?

● Можем ли мы изобразить день из жизни нашего потребителя до и после покупки нашего продукта?

● Можем ли мы нарисовать схему взаимодействия различных сегментов пользователей, покупателей и партнеров по продажам?

Каким бы изнурительным ни был процесс выявления потребителей, он требует множества итераций, чтобы полностью понять рынок и найти потребителей, которые ждут не дождутся ваш продукт. И пока вы не отыщете его, пропустите через себя все знания, полученные с помощью шагов 1–3, модифицируйте презентации, вернитесь к шагу 1 и повторите все снова. Попробуйте несколько рынков и типов пользователей. Может быть, команде нужно изменить конфигурацию продукта или «переупаковать» его? Если так, модифицируйте презентации продукта, вернитесь к шагу 3 (презентация решения) и пройдите его снова.

Если вы готовы совершить следующий шаг, продолжайте считаться с той информацией, которую вы получили из бесед со своими потребителями. Вы поймете, что она крайне важна, и поможет вам на этапе верификации потребителей, когда вы начинаете продажи продукта, создавая основу своей дорожной карты (плана) продаж компании.

Я занял несколько страниц описанием процесса выявления потребителей, потому что это основа всего, что вы делаете в процессе развития потребителей. В таблице ниже представлены составляющие этого шага, цели каждого шага и критерии, позволяющие определить, что вы достигли своих целей.

Когда в 2002 г. я встретил Чипа Стивенса, он считал, что его стартап InLook на пути к успеху. Двадцатью месяцами ранее он получил $8 млн инвестиций на создание корпоративного ПО для компаний из списка Fortune 1000. Продукт Стива Snapshop должен был позволить финансовым директорам крупных корпораций управлять показателями квартальной прибыли. Snapshot оценивал каждую сделку в воронке продаж корпорации и сравнивал сделки на предмет соответствия нижним и верхним границам финансовых задач компании. Новая программа могла спрогнозировать маржу, доход, структуру продаж и распределить ресурсы до того, как сделка будет закрыта. Это означало более короткий цикл продаж, меньшее число сделок, которые надо было передавать «наверх» руководству, а для менеджмента – облегчение выбора наиболее перспективной сделки в воронке продаж компании для направления на нее ресурсов. В долгосрочной перспективе Snapshot позволял бы организациям экономить значительные суммы. Но цена его была достаточно высока – $250 000 и больше.

Чипу удалось получить инвестиции в сложной экономической ситуации, и пока экономика не восстановилась, он был вполне удовлетворен состоянием своей компании. На первом году существования разработка продукта серьезно пострадала, но теперь вновь налаживалась. На какое-то время Чипу пришлось взять на себя лично руководство разработкой, но поскольку в его послужном списке числились должности и вице-президента, и генерального директора, он чувствовал, что нормально справляется. Через пятнадцать месяцев после первого раунда финансирования InLook запустила первую версию продукта.

Примерно за восемь месяцев до нашей встречи Чип нанял Боба Коллинза на должность вице-президента по продажам. Боб никогда до этого не занимал такой пост в стартапе, но он успел отличиться как успешный руководитель службы сбыта, сумевший создать и масштабировать структуру торговых агентов в компании, где работал до этого. Боб пришел в InLook за три месяца до выпуска первой версии продукта и помог компании найти бета-потребителей. Обычная для стартапов практика: бета-потребители пользовались продуктом бесплатно, но Боб возлагал большие надежды на то, что они станут первыми платежеспособными покупателями. Следуя традиционной схеме разработки продукта, Боб нанял пять торговых представителей: двух на Западное побережье, одного в Чикаго, одного в Даллас и одного в Нью-Йорк. Продавцам оказывали поддержку четыре разработчика. Они могли проконсультировать обо всех технических аспектах продукта. Кроме того, в команде Боба были два человека, составлявшие отдел маркетинга, которые занимались таблицами, отчетами и презентациями. Всего команда InLook включала одиннадцать человек, задействованных в продажах. Никакого дохода на тот момент не было. Бюджет Боба предусматривал удвоение команды продаж к концу года.