Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

История PhotosToYou – это тот самый случай: «сказка ложь, да в ней намек». Отличная иллюстрация того, где можно ошибиться на этапе расширения клиентской базы. Теперь давайте разберемся, о чем стоит подумать, прежде чем совершать этот шаг.

В модели развития потребителей фраза «расширение клиентской базы» означает важнейшие маркетинговые мероприятия, необходимые, чтобы сообщить потребителям о продукте и стимулировать у них желание купить его. В большинстве стартапов этот вид деятельности обозначается как маркетинговые коммуникации. Я считаю, что более подходящее название «расширение клиентской базы» (оно предполагает и ее создание), потому что: 1) для стартапа такое происходит впервые; 2) этот вид деятельности лежит в сфере компетенции не маркетологов, а тех, кто занимается потребителями; 3) по сути, это действия, связанные с созданием, а не с последовательным исполнением; 4) типы соответствующих маркетинговых программ сильно различаются в зависимости от типа рынка.

Почему эти различия так важны? Традиционная стратегия маркетинговых коммуникаций состоит из шести элементов: 1) внутренний и внешний PR-аудит, чтобы понять восприятие потребителей; 2) развитие уникального позиционирования компании и продукта; 3) получение поддержки ключевых агентов влияния в отрасли и рекомендателей; 4) набор бета-потребителей – энтузиастов, готовых расхваливать ваш продукт направо и налево; 5) запуск продукта с первой поставкой потребителю и 6) стимуляция роста спроса (реклама, PR, торговые выставки и т. д.). Очевидный вывод: все стартапы находятся на существующих рынках. Шесть перечисленных элементов работают как раз на любом существующем рынке. Между тем по меньшей мере в двух из четырех типов стартапов эти традиционные правила не работают. К сожалению, большинство маркетологов в стартапах, когда берутся разрабатывать стратегию, которая отвечает каким-то их собственным взглядам, любят обращаться к уже давно устаревшим формулировкам и программам, когда-то примененных ими во время работы в предыдущей компании. Это большая ошибка. Не следует путать запуск новой компании и продукта с реализацией маркетинговой тактики «по списку». Что безусловно необходимо каждому стартапу, так это тщательно разработанная стратегия и план расширения клиентской базы, адаптированные к выбранному типу рынка. Когда я делаю упор на расширение клиентской базы, а не на осуществление маркетинговых коммуникаций, я имею в виду, что люди, которые этим занимаются, должны быть скорее стратегами, чем тактиками.

Для разработки успешной стратегии расширения клиентской базы вам нужно ответить на два вопроса: 1) К какому типу стартапов относится ваш? 2) Какие посылы озвучивает ваше позиционирование (исходя из глубокого понимания, кто ваши клиенты и что им нужно)?

На двух предыдущих этапах вы выяснили, кто будет покупать ваш продукт, и получили развернутую информацию об этих людях. На этапе расширения клиентской базы эта информация вам очень пригодится, чтобы выработать стратегию привлечения новых потребителей (только не тактику, которая не связана с вашей конкретной ситуацией).

На этапах выявления и верификации потребителей стало проясняться, на какой рынок собирается выходить ваш стартап (существующий, ресегментированный предложением более низкой цены, ресегментированный занятием ниши или новый рынок). Теперь же, на этапе расширения клиентской базы, вам предстоит окончательно определиться с этим вопросом. От типа рынка напрямую будет зависеть ваша стратегия расширения клиентской базы. Он будет определять образ действий компании при позиционировании. (Только не думайте, что выбранный тип рынка строго ограничивает свободу вашего позиционирования. Например, почти каждый продукт, который подходит существующему рынку, может позиционироваться как нишевой продукт на ресегментированном рынке. А на новом рынке стоит позиционироваться продукту, который подходит новому рынку.)

Выбор именно вашего типа рынка начинается с анализа всего, что вы узнали о своих потенциальных покупателях на этапах выявления и верификации потребителей. К нынешнему моменту вы должны были уже достаточно хорошо понять, каковы потребности ваших будущих покупателей. Разговаривая с первыми клиентами и продавая им, вы также выяснили, кто еще старается удовлетворить те же нужды людей. А теперь обдумайте и проанализируйте все собранные количественные данные и качественные исследования. Имея на руках все эти сведения, взгляните на таблицу 5.1, описывающую три типа рынка, и подумайте, какому из них больше соответствует ваш продукт.

Один из лучших инструментов для выбора типа рынка, который я обнаружил, создан на основе исследования военных операций – эта теория называется стратегией New Lanchester. Она применялась в практике построения маркетинговой стратегии в Японии, но всегда теряла что-то при переводе, пока добиралась до США. Я не обещаю, что смогу вывести формулы и доказать теоремы New Lanchester, но результаты в применении к рынкам выглядят абсолютно реалистично. Стратегия New Lanchester представляет собой несколько несложных правил, которые могут пригодиться для анализа.

● Если 74 % рынка принадлежит одной компании, фактически рынок превращается в монополию. В этом случае лобовая атака со стороны стартапа бесперспективна. (Пример – Microsoft.)

● Если совокупная доля лидера и компании, занимающей второе место, превышает 74 %, и доля первой компании в 1,7 раза больше доли второй, рынок контролирует дуополия. Ее позиции неуязвимы для атаки со стороны стартапа. (Такова ситуация в секторе телекоммуникаций, где лидируют Cisco и Juniper.)

● Если существует компания, которой принадлежит 41 % рынка, и ее доля в 1,7 раза больше доли участника рынка, занимающего второе место, вы имеете дело с лидером рынка. Хотя выйти на такой рынок непросто, он оставляет возможности для ресегментации.

● Если доля крупнейшего участника рынка составляет не менее 26 %, рынок нестабилен, и вероятность перераспределения позиций между конкурентами достаточно высока. В таких условиях стартап имеет реальные шансы выйти на существующий рынок.

● Если доля крупнейшего участника меньше 26 %, он не оказывает реального влияния на рынок. Это наиболее благоприятная ситуация для стартапа, который хочет выйти на существующий рынок.

Стартапу подходит еще одно правило этой стратегии: если вы решили штурмовать рынок, на котором доминирует монополист, вы должны быть готовы потратить на продажи и маркетинг в три раза больше лидера рынка. (Да-да, такова цена лобовой атаки Microsoft.)