Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Цена выхода на рынок со множеством участников будет ниже, но вам все равно придется потратить на продажи и маркетинг в 1,7 раза больше средств, чем компания, с которой вы собираетесь конкурировать. (Выходя на существующий рынок, вы отбираете свою долю у нынешних участников, отсюда аналогии с военными действиями.) В таблице 5.2 представлены данные о стоимости выхода на существующий рынок.

Обдумывание стратегии на этом этапе принесет вам огромную пользу, в отличие от многих маркетологов, которые, только «выйдя в поля», на собственном горьком опыте поняли все вышесказанное. На любом существующем рынке ваш стартап – слабейший игрок с самыми скудными ресурсами. Поэтому атаковать самых сильных участников рынка в лоб неразумно. Выбирайте стратегии, которые учитывают вашу слабость и позволяют использовать вашу маневренность. (И Билл Давидоу в своей работе «Маркетинг высоких технологий» ( High Technology Marketing ), и Джефф Мур в «Преодолевая пропасть» ( Crossing the Chasm ) говорят об одних и тех же правилах для стартапов и новых продуктов, основанных на наблюдении и опыте. Теперь мы можем перейти непосредственно к ним.)

Сейчас, когда вы познакомились с правилами, что вы понимаете под выбором типа рынка? Предположим, вы собираетесь выйти на существующий, сформированный рынок. Если на рынке есть лидер, доля которого превышает 74 %, не пытайтесь нанести ему фронтальный удар. Почему? Потому что для этого вам понадобится в три раза больше ресурсов, чем ему. Сосредоточьте усилия на том направлении, где ваши ограниченные ресурсы позволяют переломить ситуацию. Ресегментация существующего рынка позволит вам создать субрынок, на котором ваш продукт будет обладать уникальностью или существенными отличиями. Если же вы сумеете создать новый рынок, вы закрепите за собой пространство, на которое лидер рынка не посягает вовсе.

Ваша задача – стать первым в чем-то важном для потребителя. Это может быть свойство продукта, регион, сеть распространения или розничных продаж или контингент заказчиков. Продолжайте заниматься сегментированием рынка (с учетом возраста потребителей, их доходов, региона и т. д.) и нащупывать слабые места конкурентов, пока не представится возможность дать бой, в котором у вас есть шанс одержать победу. Ваши действия по ресегментации верны, если вам удается создать нишу, в которой вы – номер один. Помните, любая компания имеет возможность переманить клиентов другой компании, если сумеет нанести удар в нужный момент.

Если доля основного участника рынка составляет от 26 до 74 %, будьте осмотрительны в борьбе. Не забывайте, что на лобовую атаку одного конкурента у вас уйдет в три раза больше средств, чем у него, а если рынок переполнен, вы потратите в 1,7 раза больше, чем конкуренты. У большинства стартапов таких денег нет. Поэтому наличие лидера на рынке почти всегда означает, что стартапу следует избрать путь ресегментации или создать новый рынок. Здесь можно использовать любые маркетинговые уловки, которые позволяют наступить на пятки конкурентам, занимающим прочные позиции на рынке. По большей части они были изобретены еще 2500 лет назад китайским стратегом и военачальником Сунь-цзы и описаны в его знаменитом трактате «Искусство войны»: «Война – это путь обмана… Если противник силен, уклоняйся от него. Вызвав в нем гнев, приведи его в состояние расстройства. Если силы равны, сумей с ним сразиться…»

Если же доля ни одной компании не превышает 26 %, считайте, что судьба вам благоволит. В этом случае вы также можете выбрать ресегментирование рынка, но цена выхода на рынок будет невысокой, а рынок – созревшим для инноваций. Считайте – он у ваших ног.

Что, если конкурентов нет совсем? Что, если, общаясь с первыми покупателями, вы постоянно слышите: «Ничего подобного тому, что предлагает ваша компания, не существует»? Что, если взглянув на все количественные данные, вы не находите другие компании с такими же, как у вас, продуктами. Наши поздравления: вы создаете абсолютно новый рынок. Компания, создающая новый рынок, кардинальным образом отличается от тех, что выходят на существующий или ресегментируют его. Нет борьбы с конкурентами за отвоевание рыночной доли, нет и самих конкурентов. У нее нет необходимости отвоевывать долю, но в то же время и потребителей на рынке пока нет. А если нет потребителей, даже самые огромные средства, выделенные на создание спроса при запуске продукта, не помогут нарастить долю рынка. Создание нового рынка означает длительный процесс просвещения потребителей, которым предстоит принять ваш продукт.

Если у вас есть время и деньги, необходимые стартапам, выходящим на новый рынок, почему бы не позиционировать компанию как ресегментирующую существующий рынок? Это вполне допустимая альтернатива. Но – хорошая новость – если вам удается сформировать полностью новый рынок, то как лидеру доля как минимум в 41 % на нем вам обеспечена. Конечно, потом вы вполне можете сдать свои позиции, и конкуренцию никто не отменял, но на старте вы – лидер. (Идея выхода на новый рынок довольно соблазнительна потому, что предпринимателей манит «преимущество первого хода», при этом бывает, что часто они не понимают, как правильно им воспользоваться. Мы поговорим об этом позже в данной главе.)

Держа в уме заманчивую цель добиться доминирования на новом рынке (а доминантные игроки определяют стандарты, цены и позиционирование), добавлю одно последнее правило: стартапы, создающие новый рынок, не в состоянии создать его настолько большим, чтобы получить прибыль в период от трех до семи лет с момента запуска продукта. Эта отрезвляющая цифра родилась из наблюдений за результатами работы сотен высокотехнологичных стартапов за последние двадцать лет. Если вы думаете, что ваш стартап – исключение, то многолетний опыт доказывает, что, если вы создали свою компанию не в период «экономического пузыря», понадобится время, чтобы новые идеи и продукты получили распространение и приобрели популярность. («Экономическим пузырем» называется период необоснованного ажиотажа на рынке, когда перестают действовать обычные правила. Пример: биотехнический бум начала 1980-х гг. или пузырь доткомов и телекомов в конце 1990-х гг.) Теперь, познакомившись с правилами, регулирующими типы рынка для стартапов, рассмотрим, насколько важен выбор типа рынка на этапе расширения клиентской базы.

Сейчас, когда мы узнали немного о типах рынка, сложно представить себе, что какой-то стартап, не имеющий дохода, будет продолжать с завидным постоянством представлять свой новый продукт, применяя те же стратегии позиционирования и запуска, что и многомиллионная компания, существующая уже семьдесят пять лет, чтобы предложить уже сорок третью версию своего продукта. Непонимание этой разницы для многих стартапов обернулось бессмысленным прожиганием денег и далеко не блестящим выходом на рынок. В «мягких» экономических условиях возможны «поблажки» стартапам в виде дополнительных стопок банкнот, которые помогут на время заткнуть бреши, но деньги имеют свойство кончаться, и тогда все «вернется на круги своя». Это означает одно: ваши стратегии позиционирования, запуска и создания спроса должны согласовываться с вашим типом стартапа.