Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Еще один риск выхода на новый рынок – это то, что сам рынок может оказаться миражом. Другими словами, может в принципе не оказаться достаточно потребителей, которые пришли бы после ранних пользователей, чтобы обеспечить рост бизнеса. Что еще хуже, многие компании обнаруживают свою ошибку далеко не сразу, когда уже проходит несколько лет и деньги кончаются. Тогда репозиционировать компанию уже слишком поздно. Некоторые примеры решений для новых рынков, которые так и не стали реальностью: домашняя химчистка, низкокалорийные заменители закусок, смарт-карты (кредитные карты с компьютерным чипом), системы искусственного интеллекта в начале 1980-х гг. или технологии рукописного ввода в начале 1990-х гг. Поэтому прежде чем выбирать новый рынок для позиционирования, предпринимателю следует вначале хорошенько поразмыслить над объемом предполагаемых затрат, заглянуть в глаза инвесторам и соучредителям, чтобы убедиться, что все понимают, какой путь предстоит и что они готовы следовать по нему.

На существующем рынке пропасть между ранневангелистами и массовыми потребителями невелика. Ее может даже вообще не быть (рис. 6.7). Это потому, что провидцы и прагматики относятся к одному типу покупателей. На существующем рынке потребители без труда поймут, что представляет собой ваш продукт и каковы его преимущества.

Длительного интервала также нет, пока группа продаж разрабатывает новую карту продаж, да и новый класс потребителей приходит подготовленным. Единственными ограничениями роста продаж могут стать рыночная доля и дифференциация. Отсутствие пропасти – явное доказательство того, что рынок «готов», и вы можете выходить на него и продавать. Проблема может возникнуть, когда покупатели разобрались, что представляет собой ваш продукт и каковы его преимущества, но они так и не смогли понять, зачем им покупать продукт у вас, а не у продавца, к которому они уже привыкли.

Тогда в игру вступают позиционирование [9]и брендинг [10]. Обе стратегии хорошо известны и применяются для создания узнаваемых различий (дифференциации) компаний и продуктов. Иногда эти два слова используются как синонимы, и это проблема, потому что это не одно и то же, и разница между ними имеет значение. На существующем рынке, где доля рынка является целью и где нет больших различий между конкурентами, самый быстрый и наименее затратный способ дифференцировать свою компанию и продукт – это правильно позиционироваться или заявить ценность (то есть чтобы все знали, чем ваш продукт лучше других, и хотели его приобрести). Это в данной ситуации нужнее, чем брендинг, – когда все знают о вашем продукте и думают, что ваша компания просто замечательная. Позиционирование может считаться успешным, если потребители не просто узнают продукт, но и могут назвать его характеристики. Когда позиционирование выстроено правильно, у конечных пользователей возникает спрос. Например, Starbucks позиционирует себя так: «Starbucks – кофейня номер один». Брендинг же больше действенен, когда вы выходите на ресегментируемый рынок. Брендинг для того же Starbucks выглядел бы так: «Starbucks – отличная компания и прекрасно обращается со своими сотрудниками». На существующем рынке тратить деньги на брендинг означает, что потребители узнают о вашей компании, но все равно предпочтут покупать у конкурента.

На существующем рынке этапы верификации потребителей и расширения клиентской базы уже должны были бы доказать, что существуют потребители, которые признают уникальные преимущества вашего стартапа. Надеемся, ваши маркетологи уже дифференцировали продукт и сейчас занимаются созданием спроса и направлением его в ваш канал продаж. Структура продаж масштабируется, чтобы быть готовой пожинать плоды успеха. Если все идет хорошо, график ежегодных продаж на существующем рынке представляет собой красивую прямую линию (рис. 6.8), а вам остается свести все данные в таблицу, которая представляет собой стандартный план прогноза продаж и маркетинговой деятельности, а также набора персонала.

Если вам повезло и вы сумели выйти на этот рынок и дойти до этого этапа, тогда вам следует подумать о следующем.

● Требования к капиталовложениям: сколько денег понадобится до момента достижения точки безубыточности?

● План набора сотрудников: сможет ли компания быстро расшириться настолько, чтобы успешно работать на рынке?

● Жизненный цикл продукта: ваша прекрасная прямая линия роста продаж остается такой прекрасной, пока товар остается конкурентоспособным. Подумайте, не появились ли в общей структуре продаж товары-последователи?

● Ответы конкурентов: большинство конкурентов не станут постоянно оставаться в тени. Что произойдет, когда они отреагируют на вас?

Таким образом, на существующем рынке этап выстраивания компании заключается в беспрерывном исполнении и работе с рынком . Одновременно вы должны быть все время начеку, следя за жизненным циклом продукта и реакцией конкурентов. (Подумайте о несметном множестве производителей автомобилей, которые стали выпускать внедорожники-«паркетники» после того, как Chrysler Minivan создал массовый рынок в 1970-х гг.) Высокая конкуренция и динамика выпуска новых моделей на этом типе рынка означают, что ваша восходящая прямая продаж вполне может стать нисходящей.

Стратегия, применимая к ресегментированному рынку, располагается где-то между стратегиями нового и существующего типов рынка. Хотя пропасть между ранневангелистами и массовыми потребителями не так широка, как на новом рынке (рис. 6.9), требуется время, чтобы убедить массовых потребителей, что то, что вы определили как оригинальную характеристику вашего продукта или компании, является уникальным торговым предложением. В результате продажи в первые годы могут быть низкими.