Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

На этом типе рынка при пересечении пропасти существует два риска. Первый – это обманчивость успеха продаж первым пользователям. Ресегментированный рынок обеспечивает достаточное число потребителей-провидцев, чтобы появившиеся доходы, хотя и небольшие, создали в компании впечатление, что ей удалось создать масштабируемую бизнес-модель. В реальности же компании удалось перехватить небольшую часть продаж у своих конкурентов на существующем рынке. Пересечение пропасти на этом типе рынка означает привлечение большого числа массовых потребителей, которых еще предстоит «просветить» по поводу того, что нового и отличного от конкурентов вы предлагаете своим решением, ресегментирующим рынок. Другими словами, некоторые элементы стратегии совпадают с теми, что у стартапов на новых рынках. Между тем вместо того, чтобы использовать нишевой маркетинг и стратегии переломного момента, как вы сделали бы это на новом рынке, вы применяете брендинг и позиционирование, чтобы выйти на массового потребителя. Как раз на ресегментированном рынке все традиционные представления о брендинге и позиционировании верны и актуальны. Маркетологи используют эти тактические инструменты, чтобы дифференцировать свою компанию и продукт от тех, что работают на существующем рынке. Например, на рынке бытовой техники Subzero, Miele и Bosch создали новый сегмент кухонной техники высокого класса, с широкими функциональными возможностями. Потребители (по крайней мере, в США) были в недоумении, зачем им платить такие деньги за «просто» холодильники, стиральные машины и сушки. Но спустя некоторое время искусные маркетинг и позиционирование переломили ситуацию, и то, что прежде было «просто» бытовой техникой, стало статусной вещью. Такие примеры успешной ресегментации можно найти в разных отраслях: так Starbucks превратил 49-центовую чашку кофе в латте за $3. Dell вместо готовых персональных компьютеров стал производить ПК с конфигурацией и дизайном по желанию заказчика. Perrier и Calistoga сделали воду – казалось бы, простейший продукт – «элитной» покупкой по цене, как бензин.

Длинный перечень историй успеха подводит нас ко второму риску пересечения пропасти на ресегментированном рынке: ресегментирование существующего рынка – обычно дорогостоящее мероприятие, и компании требуется немалый капитал, чтобы не просто потратить деньги на маркетинг и позиционирование, но и сделать это максимально профессионально и довести дело до конца. Хотя, может, существует готовый рынок, который только и ждет, чтобы вы вышли на него и ресегментировали, даже и в этом случае вам придется пробиваться со своим сообщением через какофонию голосов конкурентов. Стартапы, ресегментирующие рынок, обычно недооценивают объем затрат времени и денег, необходимых, чтобы добиться длительного эффекта, производя впечатление на потребителя.

Описывая этап расширения клиентской базы, я указывал на то, что одна из основных ошибок маркетинга – это проведение рекламной или PR-кампании, которая не имеет под собой стратегии позиционирования. Наличие стратегии позиционирования – это предварительное условие проведения брендинга. Слишком многие вице-президенты по маркетингу начинают создание бренда, не умея при этом даже сформулировать позицию компании. Брендинг требует много времени, денег и апеллирует к интуитивным реакциям. На рынке, который вы ресегментируете, главное – это использовать позиционирование, чтобы сформировать представление о ценности того сегмента, который вы создаете, и создать спрос на продукт. А уже затем можете использовать брендинг, чтобы закрепить в умах ценность сегмента и увеличивать спрос по возрастающей, переходя в «трубу» нашей «клюшки» (кривой продаж).

Повторим еще раз: стратегии брендинга и позиционирования, хотя и широко распространены, неправильно используются многими стартапами. На новом рынке эти стратегии дороги и приводят к провалу (их использование погубило множество доткомов. В то же время крайне важно применять их на ресегментируемом рынке. На нем вы используете брендинг и позиционирование, чтобы превратить небольшую группу ранневангелистов в массу потребителей, позволяя при этом массовым потребителям думать, что они остаются элитной группой на массовом рынке .

Рост продаж на ресегментированном рынке – это сложное балансирование, поскольку он объединяет модели роста продаж для нового и для существующего типов рынка. Хорошая новость – это то, что существует рынок, на котором потребители готовы понять, что представляет собой ваш продукт. Это позволяет компании немедленно обеспечить некоторый уровень продаж, даже в условиях конкуренции. Но не следует путать эти ранние продажи с успехом. Компания не сможет получить взрывного роста продаж, пока рынок не поймет и не примет предлагаемую ей ресегментацию. Результатом является кривая продаж, изображенная на рис. 6.10. Моменты, которые нужно регулировать при росте продаж на ресегментированном рынке, следующие.

● Требования к капиталовложениям: сколько денег понадобится до момента достижения точки безубыточности?

● Стоимость «просвещения» рынка: может ли компания позволить себе постоянные расходы на «просвещение» и создание нового сегмента?

● Стоимость позиционирования и брендинга: в отличие от нового рынка, на ресегментированном четко понятно, от чего надо « отмежеваться ». Эта тактика стоит денег. Есть ли на это средства?

● План набора сотрудников: сможет ли компания выжить на ранних продажах и не перенаполнить штат в ожидании роста продаж?

● Оценка рынка: что произойдет, если ресегментация не сработает? Многие стартапы превращаются в живых мертвецов и погибают. Как вам этого избежать?

Вкратце: выстраивание компании на ресегментированном рынке похоже на выстраивание компании на новом рынке. Оно ставит во главу угла экономное расходование ресурсов, продвижение на рынок с помощью ранневангелистов и формирование нового сегмента рынка , пока он не вырастет настолько, чтобы доходы от продаж прошли «изгиб» клюшки и стали расти. Как и на новом рынке, один из рисков здесь может заключаться в том, что сегмент окажется миражом. В этом случае прекращайте попытки создать его, конкурируя с множеством игроков на существующем рынке и предлагая продукт, уникальность которого не очевидна.