Сьюзан Скотт - Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего

Удивительно, но я выстояла до конца. То, какое огромное значение, оказывается, имеет пристальное внимание ко всему происходящему, растворение в нем, было для меня настоящим открытием. И тут мне стало совершенно ясно, как изменить мою жизнь: для этого требуется одно лишь пристальное внимание к тому, что происходит у меня на глазах. Внимание не ради достижения какой-то цели – скажем, для того чтобы понравиться или заставить другого человека почувствовать, что он мне нравится или что я его понимаю. Для меня это стало новым способом восприятия самой себя и других. Я чувствовала полнейшее спокойствие, была чистой и живой. Как сказал бы мой коллега Джеймс Ньютон, основатель компании Newton Learning, я ощущала «безмятежное присутствие в охваченном тревогами мире».

Как бы вы подошли к разговору, будь вы самураем?

Теперь вы готовы провести удивительно откровенный разговор с кем-нибудь на работе и дома. Мощную помощь присутствию, отрешению от всего остального окажет ваш старый друг – концепция «Прав на полезные ископаемые». Перед прыжком я хочу дать ответы на некоторые часто задаваемые вопросы.

Как мне совместить все эти ожидания и разговоры с глазу на глаз с моими непосредственными подчиненными или членами семьи?Разговоры – это время, которое вы, без перерывов и всецело, уделяете тем, кто, по вашим словам, важен для успеха вашей компании или ваших отношений. Люди возникают и исчезают в соответствии с вашими ожиданиями. Если вы всегда формируете план и соблюдаете его, это станет общим ожиданием. Кроме того, если вы всегда действуете в соответствии с намеченным планом, вы можете упустить нечто важное. Создайте условия, заранее сообщив человеку:

Когда мы встретимся завтра, я хочу вместе с вами изучить все, что вы считаете наиболее достойным внимания. Так что я начну наш разговор вопросом: «Что самое важное из того, о чем вам и мне следует поговорить?» Я буду полагаться на то, что вы мне скажете. Если мысль о постановке вопроса беспокоит вас, то это сигнал о том, что вы должны поставить этот вопрос. Я не собираюсь предварительно выдвигать вам свой план разговора. Если мне надо поговорить с вами о чем-то другом, я отложу разговор на эту другую тему на конец нашей беседы или запланирую новую встречу с вами.

Разве некоторые люди не вызывают подозрений? Не могут ли некоторые люди превращаться в оленей, ослепленных светом фар?Конечно, да. И это нормально. Если собеседники оказывают на вас давление и выдвигают причины, по которым вам следует встретиться с ними, просто скажите: «Вы важны для меня, для коллектива, для этого проекта. Мы должны, обязаны перед самими собой оставаться включенными в происходящее, в то, куда мы идем, в то, что необходимо». Если кто-то возражает, возможно, потому, что не уверен, не пропустил ли он суть того, о чем вы говорите, твердо стойте на своем: «По-моему, вы способны выявить самую важную проблему, на которой нам следует вместе сосредоточиться».

А что если кого-нибудь не заботит тема, которую я считаю самой важной?Если кто-нибудь желает обсудить вопрос, кажущийся вам мелким в масштабах организации или семьи, прикусите язык и изучите то, что он предлагает. Почему? Потому что, если вы спросили этого человека, что он считает самым важным, и он сказал вам об этом, а вы пренебрегли его мнением и вместо этого выложили на стол ваш план разговора, вы, в сущности, дали понять, что, когда задавали вопрос, вы на самом деле никого и ни о чем не спрашивали. Вы признали, что ничего не изменилось. Просто устроили фокус с дымом и зеркалами. Но если это важно для человека, то это действительно важно . Туда и идите. Понаблюдайте за человеком, насущную проблему которого другие скрывают, прячут или отвергают: он либо взорвется, либо исчезнет. Если вы руководитель, то взрыв эмоций вряд ли произойдет прямо в вашем присутствии; скорее всего, он будет припасен для коллег, собравшихся у кулера с водой, или для бедной, ничего не подозревающей супруги (в этом случае это произойдет поздним вечером). А при вас этот человек станет улыбаться, кивать и терпеть разговор, от которого будет мало толку. Если человек долгое время упорно избегает вопросов, требующих рассмотрения, у вас появляется другая проблема. Постановка вопроса на обсуждение зависит от вас.

Каковы разумные цели и результаты таких разговоров один на один?Каждый разговор о «Правах на полезные ископаемые» будет результативным, приведет к постановке или решению важной проблемы, запомнится надолго. Каждый разовьет лидерские способности членов вашей команды, увеличит зрелость ваших детей и даст б о льшую близость с любимым или любимой. И каждый приведет к достижению целей, которые ставят в любом разговоре по существу.

• Вы изучите реальность . Вы сохраните контакт с правдой жизни. Вас не ослепят неожиданности по пути вперед. Использование модели «Прав на полезные ископаемые» поможет вам слой за слоем снять шелуху и добраться до сути проблемы.

• Разговоры по существу приведут к обучению . И вас, и других. В сущности, вы и ваш собеседник узнаете в ходе разговора о «Правах на полезные ископаемые» намного больше, чем в результате других заседаний, собраний и встреч.

• Сотрудники будут мобилизованы на решение трудных задач. Люди решают проблемы и используют возможности, которые сами же обозначили. С разговоров по существу они уйдут с чувством ответственности за то, как они поняли их суть, за их результаты и за любые действия, отмеченные их именами.

• Отношения станут богаче . Один из величайших даров, какой вы можете дать другому человеку, – чистота внимания. Да-да, вовсе не ваши советы будут величайшим даром! Модель «Прав на полезные ископаемые» потребует от вас, чтобы вы держали при себе мысли относительно первоочередного удовлетворения потребностей до тех пор, пока ваш собеседник не получит возможности сформулировать и изложить решения, которые родились у него.

Как часто следует вести разговоры с глазу на глаз? И как долго они должны продолжаться?Ответ на эти вопросы зависит от многих обстоятельств. Если у вас работает новый человек, такие разговоры надо проводить часто. А если собеседник – опытный и проверенный сотрудник, встречаться с ним один на один можно реже. Тут важна гибкость, но я рекомендую такой оптимальный график: раз в месяц в течение одного-двух часов. Двенадцать раз в год просите каждого из ваших ведущих сотрудников рассматривать самые важные вопросы вместе вами. В личных отношениях вам, возможно, стоит проводить такие беседы раз в неделю.