Сьюзан Скотт - Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего

• решение сложных вопросов;

• обогащение отношений.

Во-вторых, отметьте все вопросы, которые вы захотели бы задать нашему добровольцу, если бы этот разговор с ним вели вы.

Пока идет разговор, наблюдатели исписывают страницы вопросами, каждый из которых мог бы быть полезен. Пытаясь раскрыть мое секретное правило, наблюдатели отмечают «приемы» (я заключаю слово «приемы» в кавычки потому, что, когда вы наберетесь мужества и умения, которые необходимы для разговоров по существу, вы перестанете считать любой элемент вашего поведения приемом; все, что вы делаете, естественно и жизненно необходимо).

Например, такие:

• Вы выявляете реальную проблему и сосредоточиваете на ней внимание.

• Вы не сворачиваете с магистрального пути на кроличьи тропы.

• Вы вовлекаете собеседника все глубже в обсуждение поставленного вопроса до тех пор, пока не доходите до его корня.

• Вы поддерживаете зрительный контакт с собеседником, не сводите глаз с его лица.

• Ничто происходящее в комнате вас не отвлекает.

• Движения вашего тела зеркально отражают телодвижения собеседника (хотя я не делаю это умышленно, порой это случается).

• Когда собеседник волнуется, вы не приходите ему на помощь.

• Вы одобрительно киваете и издаете звуки поддержки, указывающие на сочувствие, сопереживание собеседнику.

• Вы не даете советов даже тогда, когда решения кажутся очевидными, сами собой разумеющимися.

• Вы успешно используете молчание.

Все эти наблюдения верны, однако редко кто понимает, что мое секретное правило – это только вопросы .

До тех пор пока человек, с которым я беседую, не ответит на вопрос стадии 7: «Какой, по-вашему, вам надо сделать следующий эффектный ход?» – я не позволяю себе делать какие-либо декларативные заявления. Никакого надувательства. Никаких наводящих вопросов вроде: «А вам не приходило в голову попробовать сделать так?»

Вам устроят энергичную, дотошную проверку. Эту проверку многие проходят не очень хорошо. Что делает большинство из нас, когда кто-то говорит: «У меня такой-то вопрос?» Мы врываемся в разговор и говорим: «У меня есть такое-то решение» или «Вот что я думаю об этом вопросе».

Многие хотят показать свои знания, продемонстрировать свою ценность коллегам, клиентам и членам семьи. Как только кто-нибудь говорит: «Это мое дело», мы вмешиваемся с предложениями, рассказами о нашем опыте, цитатами из последних номеров журналов. И не замечаем, как глаза нашего собеседника потухают.

Общий опыт, который у вас, разумеется, есть, – это разговор, начинающийся с того, что вы рассказываете другому человеку о вопросе, над которым вы бьетесь, и, прежде чем вы закончите рассказ, он говорит: «Я точно знаю, что ты имеешь в виду. Года три назад…» И тут он пускается в нескончаемый рассказ. За какие-то секунды беседа из разговора о вас превращается в рассказ о нем .

Что происходит с «градусом» вашего интереса, когда такое случается? Что вы испытываете по отношению к человеку, который теперь упивается своей историей и потчует вас ею? Ничего хорошего, не правда ли? И взгляните в лицо суровой правде: вы сами это устроили. И так происходит почти со всеми.

Если хотите вести разговоры, которые вызывают движение людей и организаций, не делайте того, что я только что описала. Не перехватывайте разговор у другого и не наполняйте эфир своими россказнями.

Если мой «голос», кажется, чуть-чуть и выдается, вы его не воображаете. Перехват разговоров у других и превращение разговоров, начатых другими, в разговоры о себе происходят постоянно, ежедневно, и эта практика – великий убийца отношений и страшная растрата времени. Ничего полезного из этого не следует и не последует. Даже если ваша история привлекает общее внимание, не рассказывайте ее до тех пор, пока ваш собеседник не ответит на седьмой вопрос. К этому моменту вы, возможно, придете к выводу, что история, которую вы хотите поведать, не имеет отношения к делу.

Проблема тут в том, чтобы побудить других людей задать хорошие вопросы. А вы должны невероятно старательно и внимательно слушать. Если вы не можете этого сделать, вы, вероятно, не можете и построить глубокие отношения. Так что оставьте вашу шляпу эксперта, рассказчика, умельца на все руки у двери. Вступайте в разговор с пустыми руками. Не вносите в разговор ничего, кроме себя.

Вероятно, ваш начальник, ценный клиент, потенциальный клиент, муж или жена, дочь-подросток или ближайший сосед уйдут после разговора с чувством, которое вызовет какие-то перемены в жизни, ощущение того, что его видение мира расширилось. Эти люди, скорее всего, захотят снова поговорить с вами.

Неплохо для одного разговора.

Вступайте в разговор с пустыми руками. Не вносите в разговор ничего, кроме себя.

Разговоры по существу ведут не для того, чтобы продвинуть свою точку зрения, а для того, чтобы научиться чему-то в результате совместных размышлений и совместного анализа реальности. Цель состоит в том, чтобы расширить рамки разговора, а не сузить их. А для формирования потребности в обучении вопросы намного эффективнее ответов.

Даже если вы используете модель «Прав на полезные ископаемые», по меньшей мере раз в день допускайте, чтобы разговор шел о ком-нибудь другом, а не о вас.

Я хотела бы заключить эту главу Древом решений, фантастически полезным методом делегирования обязанностей и профессионального развития.

Президент компании, в которой я работала, когда мне было хорошо за двадцать, провела меня через это упражнение, когда меня продвинули на первую управленческую должность. Эта дама сделала грубый набросок дерева и сказала: «Подумай о нашей компании как о растущем зеленом дереве, которое приносит плоды. Чтобы обеспечить его здоровье, ежедневно, еженедельно, ежемесячно принимают бесчисленные решения. Сейчас ты на той стадии развития, когда у тебя неплохой опыт принятия решений в этих областях [мы рассматривали конкретные области]. Давай подумаем об этих сферах как о решениях, принимаемых на уровне листвы. Делай листья густыми и красивыми, воздействуй на них и не рассказывай мне о том, что ты делаешь. Давай поставим нашей целью перенос большего числа решений на уровень листвы. Вот так и ты, и я обе будем знать о том, что ты развиваешься как руководитель.

Она указала на нарисованное дерево и выделила четыре категории решений.

Решение на уровне листвы

Принимай решение. Действуй в соответствии с ним. Не отчитывайся в предпринятых действиях.

Решение на уровне ветви

Принимай решение. Действуй в соответствии с ним. Ежедневно, еженедельно или ежемесячно отчитывайся о своих действиях.