Сьюзан Скотт - Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего

Итак, мы продолжаем уничтожать кротов. К полудню мы уже изнемогаем. Мы растратили драгоценную энергию, порхая где-то на периферии, на полях листа, на котором написана программа, вместо того чтобы выявить основные проблемы и решать их, ликвидировать насекомых, которые привлекают кротов.

Руководители, увлеченные погоней за кротами, в профессиональном плане заморожены, неподвижны, как и их подчиненные. Выполнять обязанности руководителя означает прекратить охоту на кротов и уничтожить их кормушку. Использование Древа решений, описанного в главе 3, поможет вам совершить этот важный переход.

Выполнять обязанности руководителя означает прекратить охоту на кротов и уничтожить их кормушку.

Однажды, когда я только начинала работать с руководителями высокого уровня, я была просто потрясена тем, как завершилась одна из встреч – с Джимом, владельцем и президентом компании, производившей футболки.

Джим и я провели почти два часа, плотно занимаясь анализом достигнутых им успехов в выполнении того, что он на прошлой встрече внес в список первоочередных задач, обозначив приоритеты на следующий месяц. Мы поговорили о приобретении новой машины трафаретной печати, стратегии увеличения продаж, улучшении коммуникаций между старшими управляющими и о переговорах, которые Джим вел с одним дизайнером: талантливым, но с трудным характером. Мы обсудили и одну эпизодически возникающую тему – борьбы Джима за баланс между работой и семейной жизнью. И, как часто случается, мы поговорили об общем любимом занятии – ловле рыбы на муху – и о последней поездке Джима на такую рыбалку с его лучшим другом.

Легко заполнить два часа обсуждением того, что запланировано. Я уже собиралась покинуть кабинет Джима, полагая, что выполнила работу. На самом деле мы просто охотились на кротов. Когда до конца встречи оставалось десять минут, Джим замолчал и откинулся на спинку кресла. Наконец он сказал:

– А что произойдет, если все, кто покупает футболки, купят все необходимые им футболки?

Я похолодела.

Джим продолжил:

– Я хочу подумать об этом. Сколько у вас футболок?

– У меня в шкафу – целый ящик футболок. Десять, пятнадцать, может быть, двадцать. Большинство из них подарили мне вы.

– А сколько футболок купили вы сами?

– Может быть, семь или восемь.

– Когда в последний раз вы покупали футболку?

– Года два назад, наверное.

– Где?

– В отпуске на Мауи.

– Но вы ведь и после поездки на Мауи бывали в отпусках, не так ли?

– Конечно.

– Но в тех местах, где вы бывали во время последних отпусков, вы не покупали футболки. Почему?

– Хм-м… Ну, я редко ношу футболки. По большей части я ношу их в отпусках. – Джим ждал, когда я придумаю что-нибудь еще. – Я просто упаковываю футболки, которые у меня уже есть. Предпочитаю тратить отпускные на другие вещи, на подарки членам семьи и т. п.

– А вы покупаете футболки как подарки членам семьи?

– Да, иногда.

– Но не в последнее время. Почему бы это?

– Ну, у всех домашних, как и у меня, по целому ящику футболок. Им больше не нужно.

– Вот именно.

Мне казалось, что из комнаты выкачали воздух. Это было тем, о чем нам следовало бы говорить два последних часа, а теперь мне пора было уходить. Меня ждал другой клиент.

– Подозреваю, что мой бизнес, возможно, приходит в упадок, – спокойно сказал Джим.

– Джим, почему мы не поговорили об этом, когда я пришла?

Джим вздохнул:

– Это не из тех проблем, о которых мне хочется думать и тем более разговаривать. Но и избегать ее – уже не вариант. Подозреваю, спад продаж нашей продукции – не временное явление. Думаю, у нас проблема.

В оставшиеся минуты я заверила Джима, что выделю время в планах для него и поставлю этот вопрос перед другими руководителями на групповой встрече, что должна была состояться на следующей неделе. Я вручила Джиму копию бланка, который мы использовали для представления вопросов группе. Когда я стала одним из руководителей TEC, мое имя внесли в бланки некоторых дискуссий по этим вопросам. Со временем каждый руководитель подразделений нашей компании разработал собственный бланк. Бланк, что я передала Джиму, был как раз моим.

Суть вопроса:

Будьте кратки. Изложите суть проблемы в одном-двух предложениях. Является ли вопрос предметом озабоченности, неприятностью, возможностью или эпизодически возникающей проблемой, которая начинает вызывать все большую тревогу?

Вопрос важен, потому что:

Что поставлено на карту? Как этот вопрос сказывается на деньгах, доходах, людях, продуктах, услугах, клиентах, семьях, сроках, будущем и других имеющих значение факторах? Если вопрос не решить, то каковы будут последствия в будущем?

По-моему, идеальным результатом было бы:

Каких конкретных результатов я хочу достичь?

Имеющая отношение к данному вопросу исходная информация:

Обобщите в отдельных маркированных пунктах перечня: как, когда, почему и где возник вопрос? Кто были главные игроки? Какие силы действуют? Каков нынешний статус вопроса?

Что мной уже сделано на данный момент:

Что мной уже сделано? Какие варианты я рассматриваю?

Помощь, которую я хочу получить от группы:

Какие результаты я хочу получить от группы? Например, альтернативные решения, уверенность в правильности выбранного направления, выявление последствий, источники дополнительной информации, критический анализ нынешнего плана .

Я попросила Джима заполнить бланк до собрания и разослать его другим участникам, чтобы они подготовились к обсуждению.

Всякий раз, когда у кого-нибудь из членов команды возникает вопрос, на который он хотел бы получить отклик, подготовка презентации вопроса до встречи помогает предотвратить непоследовательное или неполное объяснение проблемы. Кроме того, группа ценит разумное использование времени. А особенно важна членам группы точность постановки проблемы.

Пэт Маррей говорит: «Сформулировать проблему – значит ее решить».

Сформулировать проблему – значит ее решить.

Очень важно потратить время на то, чтобы потренироваться в обозначении проблем. Если это требует немного времени, хорошо. К сожалению, примерно после получаса, честно уделенного попыткам помочь человеку, который неверно обозначил проблему, большинство людей обнаруживают, что им трудно мобилизовать энергию и внимание, необходимые для переключения скоростей и продолжения дела.

По опыту знаю, что высокоэффективные команды испытывают раздражение, если понимают, что выполняют работу, которую их коллега должен был выполнить заранее. Члены таких групп любят, что все было просто и не отнимало много времени. Они предпочитают сразу же переходить к сути дела. Бланк подготовки помогает членам групп понять дело, «врубиться» в него, осознать его важность и быстро сообщает группе имеющую отношение к рассматриваемому вопросу информацию и контекст, необходимый для успешной работы.