Сьюзан Скотт - Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего

Наверное, некоторые из вас думают: «Все это звучит славно и мило, но вы не знаете Эда (или Ширли, или Марка, или Илейн)! Мне надо обсудить с ним серьезный вопрос, но заранее могу сказать, что он не будет играть по правилам. Как повлиять на такого человека, как добиться того, чтобы он во время разговора был честным?»

Попросите его об этом. Попросите начальника, как бы его ни звали, раскрыться в разговоре и сделать этот разговор настоящим. Большего вам не сделать.

Все разговоры мы ведем сами с собой, и лишь иногда в них участвуют другие люди.

Справедливость этой мысли признать трудно, но очень важно. В противном случае, даже если вы понимаете важность этого разговора, вы станете сдерживать себя или не будете его вести из опасения того, о чем я часто слышу от участников семинаров.

Все разговоры – это разговоры с самим собой, и лишь иногда в них участвуют другие люди.

Самая распространенная причина отказа от вовлечения конкретного человека в разговор такова: «Они не могут с этим справиться». Другие распространенные варианты примерно такие: «Они будут защищаться», «Их это обидит», «Они не станут об этом разговаривать», «Их это взбесит, они поведут себя иррационально, нелогично, будут злиться». К этому добавляют sotto voce [14]: «Они начнут сводить счеты!»

Нет числа корпоративным командам и семьям, которых держит в заложниках один совершенно неспособный выполнять свои обязанности человек, подчинивший себе весь коллектив и заставляющий избегать проблем, которые надо ставить и решать. Такой человек учит нас: «Если осмелитесь поднять этот вопрос и поговорить со мной о вещах, которых я предпочитаю избегать, вы пожалеете. Мало вам не покажется». Даже если мы понимаем, что ставить этот вопрос надо, мы услышим, как внутренний голос говорит нам: «Он с этим не справится. Он не готов к этому».

Критически важно признать, что мы и сами не можем справиться с этой проблемой, не готовы ее решать, что у нас не хватает для этого смелости. Разговоры по существу не могут зависеть от того, как будут реагировать на постановку вопроса другие люди. Если успех или неудача вашей жизни зависят от одного-единственного разговора, принятие решения о его проведении зависит от вас, и об этом надо позаботиться, принять к тому необходимые меры. Другими словами, если вы знаете, что нечто должно произойти, то вам надо понять, что изменить ситуацию должны именно вы . Ваше дело – пригласить. А если ваше приглашение отвергнут? Сделайте его снова. И снова. Мой опыт говорит: если предложение делают артистично, его примут. Даже те люди, достичь контакта с которыми вы почти отчаялись.

Если знаете, что нечто надо изменить, поймите, что изменить ситуацию должны именно вы.

Сделайте безупречное вступительное заявление и искренне пригласите людей к разговору. Если в вашей жизни есть человек, упорно отказывающийся вести разговоры, которые отчаянно необходимы, можете предварить вступительное заявление словами: «Никто не владеет всей истиной по [данному вопросу]. Не владею ей и я. Мне хотелось бы, чтобы мы вдвоем изучили реальность, бок о бок спускаясь со ступени на ступень. Если нам станет страшно, можем присесть на ступеньку и подождать, когда мы будем готовы продолжить дело. Вообразите, что у нас обоих есть яркие фонари, освещающие вопрос. Мы оба сможем увидеть нечто новое. Мы оба можем обрести новую перспективу. Если мы проведем этот разговор в поле Руми, простирающемся за пределами добра и зла, мы оба сможем научиться чему-то новому».

Как бы вы ответили человеку, который произнес подобные слова? Обращаясь к проблематичному поведению или проблемной ситуации, один из главных участников которой – вы сами, примените такую модель разговора. Да, вас, возможно, интересует, а не заходит ли тут говорящий слишком далеко, но бьюсь об заклад, что вы уделите этому должное внимание. Я использую эти и подобные слова для того, чтобы подготовить путь к постановке вопроса, несущего сильный эмоциональный заряд, или помочь другим обратиться к нему. Если хотите, берите другие слова, но найдите нужные.

Я часто задаю такой вопрос сотрудникам компаний: «Представьте себе, что вы оказались в ситуации, связанной с конфронтацией, столкновением. Оцените, на какой отметке шкалы от одного до десяти вы чувствовали бы себя лучше всего? Уточню: на этой шкале десять означает полную, ничем не ограниченную откровенность, и вам говорят именно то, что думают и чувствуют в связи со сказанным или сделанным вами».

Удивительно, но большинство отвечающих на этот вопрос говорят: «На уровне девяти или десяти». Недавно член производственной команды сказал: «Думаю, что удовлетворился бы десяткой по понедельникам, девяткой – по вторникам, восьмеркой – по средам, семеркой по четвергам и шестеркой по пятницам. Не хочу уходить на выходные с чувством напряженности». Услышав такой ответ, я спросила: «А на каком, по-вашему, уровне сейчас производят такие “разборы полетов” у вас в компании?» На это мне отвечают: «На уровне тройки, может быть, четверки». Как видите, люди в действительности гораздо смелее, чем предполагают их коллеги.

Мы можем провести разговоры, необходимые для получения результатов, каких, как мы говорим, хотим добиться в жизни; но можем и изложить разнообразные причины, по которым не можем вести такие разговоры. Но нельзя сделать и то и другое одновременно. Или причины, или результаты. Тут надо выбирать.

Что предпочли бы вы?

Причины или результаты. Надо выбирать.

Поднимать вопросы, которые непонятны или вызывают беспокойство, – обогащающий нас и упрощающий наши отношения опыт. Не стоит даже пытаться просчитать, что на самом деле думает и чувствует другой человек. Это не только совершенно изнурительное, но и пустое дело.

На подготовку и репетицию вступительного заявления у Сэма ушло примерно три четверти часа. Заявление охватывало все основные темы разговора, в нем не было обычных ошибок, а его продолжительность составила примерно 60 секунд. Объединив все фрагменты этого заявления, получаем такой текст:

Джекки, я хотел бы поговорить о воздействии, которое твой стиль руководства оказывает на нашу команду. Я узнал, что, когда Джон обратился к тебе с вопросами, ты сказала ему, что у тебя нет времени учить его в частном порядке. Я узнал, что на собрании всей группы ты скомкала страницу, которую все в тот момент изучали, швырнула ее на пол и сказала, что не подписывалась работать с такой командой, после чего вышла из комнаты. Я глубоко озабочен тем, что произошло, и опасаюсь возможных последствий. На карту поставлено очень многое. Сотрудник, долгое время работающий у нас, подумывает об уходе из компании, а не о том, чтобы остаться. Я не готов терять хороших сотрудников, которые, как я надеюсь, будут еще долго работать здесь после того, как этот проект завершится, а ты уйдешь в другое место. Выполнение работы в срок очень важно. Поставлена под угрозу репутация нашей компании как лидера в сфере программных продуктов. Возможно, что ты, Джекки, ничем особенно не рискуешь. А то и вовсе ничем не рискуешь. Если проблема не будет устранена и ты покинешь нас, то, несомненно, быстро найдешь себе другую работу, но мы-то рискуем очень многим. Отчуждение между тобой и остальными усиливается, а я не привлек твое внимание к этой проблеме. Я хочу разрешить с тобой, Джекки, вопрос о том, как воздействует твой стиль руководства на команду. Я хочу понять, что происходит, и увидеть все это и с твоей точки зрения. Поговори со мной, пожалуйста, о том, что творится с тобой и командой.