Сьюзан Скотт - Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего

Моя приятельница чувствует это кожей. Она готова разразиться злыми, обидными словами, готова и хочет высказаться. Муж видит, как сверкают молнии в ее глазах, и понимает, что пора остановиться, а потом делает вид, что все это глупо: мол, дурочка, расстраивается без малейшей на то причины.

«Он говорит, что я его камертон, – рассказывала мне приятельница. – Это его метафора заземленной интеллектуальной энергии. Он ценит мой интеллект, но не дотягивается до меня. Не касается меня».

Когда она пытается объяснить все это мужу, ее страх и гнев передаются обоим, вызывают чрезмерный накал эмоций, и к их списку тем, которые не подлежат обсуждению, добавляется еще одна.

После одного из таких скандалов приятельница позвонила мужу на мобильный в надежде получить хотя бы намек на ясность или разрешение конфликта. Связь была неустойчивой, с сильными помехами. Приходилось постоянно кричать: «Ты на связи? Слышишь меня?» Позднее она поняла, что этот разговор был идеальной метафорой их отношений в последние четыре года: неспособности обсудить, насколько они преданны друг другу. Постоянные препирательства этой пары напомнили мне болгарскую пословицу: «Если хочешь утопиться, не мучайся на мелком месте».

Хочешь утопиться, не мучайся на мелком месте.

Брак моей приятельницы разрушился. Этот распад был медленным, но верным. Для спасения этой семьи требовался ряд разговоров, во время которых оба супруга приняли бы на себя ответственность за свои эмоциональные реакции.

После их развода я как-то столкнулась с бывшим мужем приятельницы. Я всегда ценила его чувство юмора. Он сказал: «Всякий раз, когда я возвращался домой, она встречала меня с двумя черными мешками для мусора, набитыми моими вещами. Однажды я увидел такой мешок на заднем сиденье машины одного знакомого. “Что, жена выставила из домa?” – спросил я. И он ответил: “Да. И как ты догадался?” Черные мешки для мусора. Бесплатный подарок покойнику».

Смешно. И грустно. Какими сообщениями не могли обменяться эти двое? А ведь эти сообщения могли бы спасти их брак .

Джеймс Ньютон описывает свой дом, стоящий у берега бухты Сан-Диего, где у каждого перед домом свой причал. Для судов в акватории бухты установлен предел скорости – пять узлов. Но иногда находится какой-нибудь лихач, который носится на большей скорости и раскачивает все суденышки так, что они начинают биться о причалы. Возможно, он делает это непреднамеренно, просто тешит душу. Однако если управляющий судном не задумывается о последствиях своих действий и причиняет ущерб, он несет ответственность за него. Водная полиция должна гарантировать выплату этим человеком компенсации за любой вред, причиненный в результате его действий. Все это правильно, но на стоящих в бухте судах должны быть кранцы правильных размеров, и каждый владелец судна должен нести ответственность за последствия своих действий.

«Может ли человек управлять судном в этих водах?» Вопрос поставлен неверно. Разумеется, может. Правильно поставленный вопрос звучит так: «С какой скоростью можно вести судно в бухте Сан-Диего?»

В моей жизни был период, когда я не думала о моей «скорости» и о последствиях разговоров с людьми. Если и вы такой же, какой была когда-то я, вы поймете, насколько трудно жить в соответствии с обещанием быть более внимательным к эффекту, который могут оказать наши слова.

Сталкиваясь с этой задачей, кто-то решает вообще не говорить на «рискованные» темы. Или дает делам идти как идут, считая, что, дескать, если я слишком резок для некоторых, то это проблема не моя, а их, чересчур чувствительных.

В конечном счете это оказывается проблемой обеих сторон. Однако, поскольку у нас мало возможностей управлять реакциями других людей, правильнее всего сосредоточиться на своих действиях. Можно сказать себе: «Это моя проблема. Отныне я беру на себя ответственность за свои эмоциональные реакции».

Если вы руководитель, лидер, то принятие ответственности за ваши эмоциональные реакции требует, чтобы у вас имелась патетическая тезисная речь, которую вы должны быть готовы произнести в любой момент, повсюду и для всех, кто об этом просит. Или кто кажется хотя бы чуть смущенным, сбитым с толку. Это выступление должно быть энергичным, ясным и кратким. Вот основные тезисы такого выступления:

Мы идем туда-то.

Мы идем туда по таким-то причинам.

Вот люди, что идут вместе с нами.

А вот способы, которыми мы доберемся до цели.

Топ-менеджеры часто делятся такими выступлениями с членами своих команд и с клиентами – и не только чтобы сообщить слушателям ясную и убедительную историю, но и для того, чтобы вызвать позитивную эмоциональную реакцию. Эмоциональный заряд, который организация придает руководителю, оказывает глубокое воздействие на его долгосрочную эффективность. Она определяет историю, повествующую обо всех работающих в организации. Это история, которую рассказывают в наше отсутствие. Это то, что станут рассказывать о нас тогда, когда нас уже не будет. Это может быть замечательная история, заставляющая нас улыбаться, но она может оказаться и мучительной, с плохим концом.

Наша эмоциональная реакция определяет историю, повествующую обо всех работающих в организации.

Какова ваша история? Как бы вы хотели, чтобы вас истолковали? Какое наследство вы хотите оставить после себя? Если ваши коллеги могли бы рассказать о вас одну историю, то какую именно вы бы предпочли? Какое послание вы хотите довести до сведения ваших клиентов? Какого эффекта вы желаете добиться каждым разговором? Разговор – это отношение. На рабочем месте разговор превращается в постоянный разговор со всеми лицами, имеющими значение для вашего успеха.

Многие выдающиеся руководители, с которыми я работаю, по-настоящему любят свое дело и жизнь. И на работе, и дома они сосредоточивают внимание на глубоких, долговременных концепциях и убеждениях. У них твердая опора под ногами, и возникла она на основе успехов в борьбе с главными проблемами организации, успехов, которые заметны другим. Выдающиеся руководители стали более чувствительными благодаря влиянию, оказываемому ими на других. Выдающиеся руководители все сильнее осознают последствия своих слов и поступков. И когда они поняли, что руководство должно быть обращено на весь мир, их перспективы и цели изменились.

Руководитель компании, расстроенный результатами своих попыток общения с управляющими, размышляет:

То, что я говорю , – это не то, что я хочу сказать.

Не то, что они слушают .

Не то, что они слышат .