Сьюзан Скотт - Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего

• Давайте изучим все «за» и «против» возможного поглощения.

• Как реорганизовать служебные обязанности для того, чтобы гарантировать безболезненное для всех выполнение работы?

• Давайте разработаем стратегию, которая позволит нам выиграть тендер на выполнение этого проекта.

Один из подходов – изучение ключевых показателей, которые в вашей организации выполняют функции системы раннего оповещения. Подключите ваш корпоративный разум. Если один из важнейших индикаторов указывает на снижение, это требует такого разговора: «Сейчас мы находимся здесь и движемся в этом направлении. А хотим двинуться в другом направлении. Мы должны модифицировать бизнес и сделать это сейчас, вовремя , пока не поздно. Что для этого нужно?»

Часть вашей работы – быстро выявлять тренды и проверять их минимальными средствами, так, чтобы вы могли предпринять надлежащие действия по обеспечению успеха компании. Ключевые показатели помогают вам понять, где вы находитесь и куда хотите двигаться. Если вы не знаете ключевых показателей, соберите группу и вместе с ней определите их.

Ключевые показатели включают чистые продажи, чистую валовую прибыль, оборот товарно-материальных запасов, продажи, стимулирующие продажи действия, индекс удовлетворенности покупателей, число новых клиентов и клиентов, снова обращающихся к товарам/услугам компании, средний чек в расчете на одного покупателя, долю рынка (в процентном выражении), рост новой продукции и уровень текучести кадров.

Каждый бизнес уникален, поэтому надо изучать и другие показатели до тех пор, пока не будут выявлены те, что действительно стимулируют ваш бизнес. А затем внимательно отслеживайте их движение.

Другие важные темы разговоров о «надувном шаре» касаются трех реальностей, которые любая организация должна время от времени изучать:

1. Какие ценности мы отстаиваем и каков разрыв между этими ценностями и нашими реальными действиями?

2. Какими навыками и талантами располагает наша компания и соответствуют ли эти ресурсы требованиям рынка?

3. Что нам сулит будущее и нет ли разрывов между этими возможностями и нашими способностями воспользоваться ими?

Не пытайтесь кого-либо «наставлять» или «просвещать». Такое не всегда приветствуют. Ваше дело – моделирование «искренности», но без попыток устанавливать правила поведения для других людей (разумеется, если только они не ведут себя вопиюще неправильным образом).

С другой стороны, не надо скрывать призыв. Полезно рассказать всем о том, что вы делаете или пытаетесь делать. О том, чего вы хотите и почему вы хотите этого. В противном случае люди могут лишь гадать о ваших подлинных мотивах. Какой изменяющий жизнь опыт он обрел за выходные? Не узнала ли она о том, что жить ей осталось всего три месяца? Не ушла ли от него жена? Не сообщили ли ей о том, что ее вот-вот уволят?

Что бы вы ни делали и ни пытались сделать, сообщите людям о том, что работаете над тем, чтобы добиться сдвига, и предложите присоединиться к вам. Возможно, вам даже нужно извиниться за прежнее поведение. Говорите своими словами. Собственным, подлинным голосом. Текст, приведенный ниже, просто дает представление о сути сообщения. Можете сказать примерно следующее:

Оглядывая зал, я понимаю, в какой хорошей компании мы работаем, и благодарю вас за талант и усердный труд. Думаю, вы согласитесь с тем, что у нас есть возможности для роста и совершенствования. Нам надо принимать решения, разрабатывать стратегии, решать проблемы и оценивать возможности. Меня вдохновляет мысль о том, что все мы – и я, и каждый из вас – хотим работать правильно. И мы упускаем возможность извлечь пользу из разнообразия опыта и точек зрения, которые существуют в нашей организации. Слишком часто я говорю вам о том, что думаю, а вы исполняете мои распоряжения, не ставя их под сомнение. Я могу понять это. Честно говоря, я не делал вам убедительного приглашения поделиться взглядами, и иногда, когда вы выражали несогласие, я пытался убедить вас в правильности моей точки зрения, предварительно не выслушав вас. Приношу извинения за это. Я действительно хочу положить конец такому поведению. Впредь я хотел бы вызвать разумный, продуктивный диалог. И с глазу на глаз, и в коллективе. Любой из вас обладает частью истинных знаний о компании и о том, как нам преуспеть в будущем, и я предупреждаю вас об этом. Можете быть уверены: я честно рассказываю вам о моих мыслях и прошу вас делать то же самое. Если я прошу вас поделиться соображениями, я рассчитываю именно на то, что вы будете делиться вашими соображениями и мнениями. Мне придется доказать искренность моих просьб. И я сделаю это, действительно слушая то, что вы скажете.

Хоть совет может показаться корыстным с моей стороны (поскольку сопряжен с расходом нескольких долларов, фунтов стерлингов или евро), но, возможно, есть смысл раздать подчиненным несколько экземпляров этой книги. Они будут вдвойне благодарны вам, когда обнаружат, что практическое применение изложенных здесь принципов и инструментов приносит им пользу и на работе, и в личной жизни.

Прежде чем проводить первый общий «разговор по существу», вам, пожалуй, стоит показать каждому сотруднику сорокаминутный фильм «Вкус откровенности» (A Taste of Fierce). Он помог многим руководителям донести с юмором концепцию «откровенности» до коллег. Фильм демонстрирует всем, чт о можно выиграть в том случае, если их разговоры станут более глубокими по смыслу, и что будет потеряно, если ничего не изменится. В нем есть и предложения относительно того, как начинать дело. Несколько первых минут фильма можно просмотреть на сайте нашей компании – www.fiecreinc.com.

Этот вопрос распадается на ряд более узких вопросов.

Для начала прекратите называть собрания собраниями. Участвовать в очередном собрании – последнее, что нам хочется делать. Назовите их разговорами . И сделайте разговоры настолько продуктивными, чтобы люди стремились попасть на следующий. Распространите приглашение:

Я хотел бы запланировать разговор с вами на следующую среду. Он продлится с двух до четырех часов дня. Мы будем обсуждать [укажите тему]. Подготовьтесь, пожалуйста, к изложению вашей точки зрения.