Роберт Поузен - На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов

В 2004 году, когда я стал председателем совета директоров MFS, то уже был женат и мои дети выросли, поэтому я сам мог определять свой график. Вначале я очень много работал, потому что у компании были проблемы. Но к концу 2007 года я решил заняться общественно-политической деятельностью. Благодаря гибкому графику я мог совмещать работу с должностью председателя консультативного совета SEC и написал две книги на финансовые темы.

Я знакомился с разными людьми, играл в теннис и занимался благотворительностью. И каждое лето я мог проводить все больше времени в загородном доме с женой.

Узнайте, как ваш руководитель относится к гибкому графику. Что для него важнее – результаты или затраченное время? Некоторые компании требуют хороших финансовых результатов, не задумываясь о том, каким образом сотрудники их добиваются. Другие делают акцент на отработанном времени (особенно потраченном на дискуссии с коллегами и руководством), результат для них второстепенен.

Я работал в разных компаниях. Культура Fidelity была ориентирована на получение конкретных результатов. Сотрудникам таких компаний будут полезны мои рекомендации: быстро решать низкоприоритетные задачи и избегать бессмысленных совещаний. Но иногда сосредоточенность на результатах приводит к негативным последствиям. Я знал одного СЕО, который поручил один и тот же проект двум руководителям – в итоге они случайно стали конкурентами.

Когда я был секретарем по вопросам экономики штата Массачусетс, мне казалось, что невозможно внести существенные изменения в бюджеты или программы быстро и эффективно. Я тратил много времени на общение с заинтересованными сторонами: общественными группами, профсоюзами и промышленными предприятиями. Со временем я смог делегировать некоторые функции подчиненным, чтобы проводить изменения быстрее и эффективнее.

Баланс между личной жизнью и работой – понятие неопределенное, и поэтому часто неясно, какую позицию занимает компания по этому вопросу и готова ли она пойти на уступки. Некоторые сотрудники не могут найти общий язык просто потому, что не готовы откровенно говорить друг с другом. Они часто не понимают, как руководство компании относится к гибкому графику работы, а иногда недооценивают его преимущества.

Некоторые сотрудники работают допоздна и пропускают школьные мероприятия своих детей. Им кажется, что руководитель не разрешит уйти пораньше, хотя на самом деле большинство из них готовы пойти на уступки и понимают, как важно проводить больше времени с семьей.

Не бойтесь задавать вопросы и обсуждать с коллегами и руководством возникшие проблемы. Ваш руководитель не сможет вам помочь, пока вы ему не расскажете о своих трудностях. Некоторые руководители на все отвечают отказом и даже проявляют агрессию. Но если вы вежливо разъясните ситуацию и предложите конструктивные решения, руководитель, вероятно, поможет вам разработать более удобный график, чтобы у вас оставалось время и на личную жизнь.

Ваша эффективность – в ваших руках. Вы можете записать все свои цели, определив их приоритетность по трем периодам. Тогда вы сможете уделять больше внимания приоритетным целям, а менее важные задачи решать быстро.

Некоторые рекомендации подойдут для сотрудников любой компании независимо от ее корпоративной культуры. Вы можете быстро отвечать на важные письма и рассылать повестку дня накануне совещания; читать только первые предложения абзацев и составлять тезисы служебных записок; планировать свою карьеру, извлекая выгоду из происходящих изменений. Наконец, вы можете повысить свою эффективность, тратя при этом на работу меньше времени.

В 2008 году, когда крупнейшие финансовые институты мира обанкротились, так и не дождавшись помощи от правительства, многие винили во всех проблемах советы директоров.

Казалось, этот вопрос был решен 10 лет назад, когда проблемы корпоративного управления (вспомните Enron [98]) вынудили конгресс принять закон Сарбейнза – Оксли. Казалось, что новые правила откроют новые перспективы. Было принято решение о том, что советы директоров должны в основном состоять из независимых членов – считалось, что такая политика защитит интересы акционеров. Топ-менеджмент обязали ежегодно проводить оценку качества системы внутреннего контроля, а отчеты затем анализировали сторонние аудиторы и проверяли государственные контролирующие органы.

Тем не менее недавний финансовый кризис показал, что новых правил недостаточно. Работа большинства крупных финансовых институтов в 2008 году полностью соответствовала требованиям закона Сарбейнза – Оксли. 80 % членов советов директоров обанкротившихся банков были независимыми, как и все члены аудиторского комитета и комитета по назначениям и вознаграждениям. Все компании ежегодно оценивали качество системы внутреннего контроля, а в отчетах сторонних аудиторов за 2007 год не было обозначено никаких проблем. Однако компании все равно потерпели крах.

Почему же закон Сарбейнза – Оксли оказался неэффективным? На мой взгляд, дело в том, что повысилась ответственность руководителей, но при этом не улучшилось качество работы советов директоров {169}.

Я был президентом и председателем совета директоров двух крупных финансовых компаний, независимым членом совета директоров нескольких промышленных предприятий и обнаружил ряд распространенных недостатков, от которых не помогут избавиться новые процедуры. Компании должны полностью изменить корпоративную культуру: в первую очередь совет директоров должен сосредоточиться на корпоративном управлении. Мы обсудим три ключевых аспекта профессионального совета директоров: снижение численности директоров, их узкая специализация и сосредоточенность на основных обязанностях. Кроме того, я расскажу о некоторых трудностях, связанных с созданием профессионального совета директоров.

У многих финансовых институтов, рухнувших в 2008 году, были слишком многочисленные советы директоров (причем в большинстве своем независимые). Совет директоров Citigroup [99], например, состоял из 18 человек (16 из них были независимыми директорами). Советы директоров такого размера – нередкое явление в финансовом секторе. В промышленных компаниях они, как правило, меньше – консультанты компании Spencer Stuart [100]утверждают, что средняя численность советов директоров в компаниях из списка S&P 500 [101]в 2009 году составила почти 11 человек.

Но даже 11 директоров – слишком много для эффективного принятия решения. Такая численность обусловливает явление, которое психологи называют «социальной ленью»: директора не несут личной ответственности за коллективные решения и надеются, что кто-нибудь другой справится с проблемами. Кроме того, большая численность советов директоров – препятствие к достижению согласия (а все решения должны приниматься совместно).