Дэвид Новак - Веди людей за собой

Когда я как руководитель сталкиваюсь с новой ситуацией, всегда пытаюсь узнать, есть ли такой человек, от которого все хотят избавиться, и увольняю его. Я давно уже понял, что лучший способ показать людям, что все может идти совсем по-другому, это избавиться от того, с кем трудно всем, кто не признает ценности компании, кого вы как руководитель не выбрали бы в свою команду. Если вы так делаете, то это действительно привлекает к вам внимание.

В юридическом отделе нашей компании Yum! был один парень, блестящий специалист, который никак не хотел признавать нашу корпоративную культуру; он даже не делал вид, что ее принимает. Один раз, когда наш оркестр начал играть в честь одного из награждаемых, он вышел из своего кабинета и закричал, чтобы все «заткнулись», потому что он не может работать. Я не мог представить себе что-то, что сильнее подрывало бы признание заслуг сотрудников. Он должен был уйти. Остальные делали все возможное, чтобы создать благоприятную среду, в которой каждый чувствовал бы, что его ценят, чтобы всех тянуло на работу каждый день. И я не мог допустить того, чтобы кто-то активно этому противодействовал.

У себя в организации вы обязаны слушать других и выслушивать их точку зрения. Знаете почему? Потому что она может оказаться правильной. Вы не должны этим пренебрегать. Но, как я выяснил, существует некая тенденция. Тот, кто все отрицает, так и будет продолжать все отрицать. И вскоре, когда у вас возникает новая инициатива и вы говорите: «Я знаю, что Теду это не понравится», – вы можете дискутировать и открыто и откровенно обсуждать вопрос, но к концу дня решение должно быть принято.

И когда вы наконец примете решение, вы скажете тем, кто все отрицал: «Поезд отправляется со станции, и я надеюсь, что вы успели сесть в него». И ни слова о том, что если они в него не сели, то, может быть, им будет лучше где-нибудь в другом месте.

Став президентом KFC, я тоже начал с поиска такого человека, и мне не потребовалось много времени, чтобы его найти. Им оказался CFO (финансовый директор). Он был настолько сосредоточен на планировании прибылей, что искал любую возможность экономии средств, и люди от него просто устали. На каждое собрание он приходил с очередной новой идеей снижения затрат: то мы должны убрать цвет с упаковки, то убрать бекон из блюда – а потом говорил, сколько именно мы сэкономим на том или ином. А в целом все эти снижения обесценивали наши усилия, направленные на удовлетворение потребностей гостя и рост нашего бизнеса.

Уэйн Кэллоуэй, последний председатель совета директоров PepsiCo, когда я еще только начинал, приехал посмотреть на наши успехи. За обедом я упомянул об этом парне, которого хотел уволить. «В нем столько негатива, – рассказывал я, – он стремится только к снижению затрат, а не к созданию ценности. Я больше не могу этого терпеть».

Уэйн спросил меня: «А он знает о вашем отношении к нему?» «Нет, но я хочу его уволить», – ответил я полушутливо.

Уэйн, который был очень мудрым человеком, сказал: «Ну, что же, но прежде чем это сделать, почему бы вам не дать ему шанс исправиться. Я знаю Джона. Он честолюбив. Я думаю, что он незамедлительно отреагирует». Я считал, что Уэйн ошибается, но успокоил себя и решил поступить так, как он предложил. Первое, что я сделал на следующее утро, – вошел в офис CFO и сказал Джону, что вижу проблему в его отношении к некоторым вещам, и привел несколько примеров, чтобы объяснить ему, что я имею в виду. Затем я сказал: «Если вы намерены остаться здесь, то мне бы хотелось, чтобы каждое утро вы, просыпаясь, подходили к зеркалу, смотрели на себя так, будто у вас на лбу написано: “Я – мистер Рост”. Я хочу, чтобы в центре вашего внимания был рост компании и то, что мы не можем экономить на госте и на том, что мы ему предлагаем».

И знаете что? Он так и сделал. Он полностью трансформировался: был мистер Циник – стал мистер Рост. Он поддержал нашу программу признания за заслуги и даже предложил, как можно ее расширить, чтобы сделать ее лучше. И не на уровне руководства, а на уровне наших ресторанов. Кроме того, мы стали хорошими друзьями и остаемся ими по сей день. Я убежден, что можно вернуть человека на путь развития, но надо быть в некоторой степени наставником, чтобы знать, кого возвращать. Иначе вы можете совершить большую ошибку.

Просмотрите карту «Вести людей за собой» и ответьте на следующие вопросы:

• Кто сказал, что это невозможно сделать?

• Что их больше всего беспокоит?

• Насколько это обоснованно?

• Если так, каким образом вы на это отреагировали?

• Как вы можете их мотивировать или при необходимости уволить?

Отмечать, что вам нравится или не нравится в поведении людей, важно для удержания их на пути к Смелой цели. Надо делать это официально, давая оценку результатов деятельности и раздавая повышения. Но не меньшее значение может иметь и происходящее в неформальной обстановке. Хороший пример этого я услышал от СЕО Ford Motor Company Алана Мулалли, который был председателем совета директоров компании во время поразительных перемен, происшедших в ней. Когда он занял эту должность в 2006 году, прибыли падали и концу года потери компании составили семнадцать миллиардов долларов. А несколько лет спустя ситуация в корне изменилась: в первом квартале 2010 года компания заработала 2,1 миллиарда долларов – лучший квартальный показатель более чем за шестилетний период.

Разумеется, многое надо было сделать, чтобы произошли такие чудесные перемены. Мулалли рассказал мне, что́ он считает поворотным моментом. Сразу же после вступления в должность он стал собирать вместе руководителей всех своих предприятий в мире, чтобы ознакомить их с состоянием текущих проектов, которых насчитывалось более трехсот. По установленным правилам каждый проект должен обозначаться на диаграмме цветовым кодом: красный означает серьезные проблемы, желтый означает медленное развитие, а зеленый – нормальный ход событий. Но происходило нечто странное. В течение первых шести недель его пребывания в должности все представленные диаграммы были зелеными. «Я сказал команде, что собираюсь объявить об убытках в размере семнадцати миллиардов долларов, а все проекты отмечены зеленым цветом. Что-то здесь не так!»

И Марк Филд, руководитель нашей американской группы, появился с диаграммой, на которой все было ярко-красного цвета, и так было только у него. Что-то не пошло с моделью Edge в Канаде, какие-то технические причины помешали выпустить модель в указанный срок и привели к задержке почти на две недели.