Дэвид Новак - Веди людей за собой

К сожалению, этой оценочной карты оказалось недостаточно для того, чтобы резко улучшить результат. Скотт Бергрен, глава Pizza Hut, говорил: «Забавные вещи произошли с этой CHAMPS со временем. Мы стали отмечать самые незначительные движения по направлению к успеху, настолько незначительные, что гости их даже не замечали». Все это обнаружилось, когда Пэт Мурта, СОО Pizza Hut, объехал ряд наших ресторанов в США с презентацией, рассказывающей о необходимости существенного улучшения нашей деятельности. Потом он доложил: «Наши директора не проявляют особого рвения от полученной оценки. Они не воспринимают показатель улучшения обслуживания гостей, увеличившийся с шестидесяти шести до шестидесяти восьми процентов, как существенное изменение. Я чувствую, что нам необходимо пересмотреть свои подходы, чтобы между результатами была ощутимая разница».

Мурта решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut на три категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие пятнадцать процентов были выделены в группу создателей бренда, а нижние десять процентов – его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»).

Помню, как я работал на почасовой оплате, а компания пыталась сделать ставку на качество. Нам разрешалось делать перерывы не более чем на десять минут два раза за вечер, и я сказал: «Я хочу посмотреть эту доску качества и попытаться понять, потому что качество – это важно». Я смотрел на доску отзывов гостей, как они ее называли, и потратил на это целых два перерыва, но так и не смог ничего понять. Никто никогда не объяснял нам этого. Может быть, кому-то это казалось Смелой идеей, но никто не решался задать вопрос: «А у вас эта идея работает? Есть у вас ключ к разгадке того, что это такое?»

Результат последовал незамедлительно. Никому не хотелось оказаться среди разрушителей бренда, поэтому отстающие начали выяснять, что делается не так. Рестораны, оказавшиеся на вершине, были горды своим положением, что стало еще большей мотивацией для удержания ими этой позиции. Но самый значительный прогресс наблюдался в средней части. Считаться средними для многих из них было вполне приемлемо, но относиться к посредственностям считалось оскорбительным. И они принялись делать все, чтобы добиться улучшений. Как сказал Скотт, нам «действительно надо следить за результатами, чтобы они были ясны, нацелены именно на те моменты, которые имеют значение для улучшения деятельности, и, наконец, чтобы показатели измерений сами вызывали желание лучше работать».

Это вы как руководитель определяете, каким должен быть успех. Именно вы должны убедиться в том, что планка установлена на нужной высоте. В главе 1, когда вы устанавливали свою Смелую цель, я просил вас подумать: а достаточно ли смела эта цель? И здесь применимы те же самые принципы. Когда вы ищете смысл в проводимых исследованиях и говорите об этом, даете ли вы понять, что вас устраивает постепенный прогресс? Или вы используете оценочные карточки, чтобы подвигнуть свою команду к прорыву?

Я работаю в JPMorgan Chase с Ли Реймондом, бывшим председателем и СЕО компании Exxon, одним из наиболее проницательных руководителей из всех, кого я знаю. Когда я спросил его, что он думает по этому поводу, он предостерег меня: «Наблюдения ради наблюдений ничего не значат. Вы должны знать, чего хотите, когда устанавливаете планку». В качестве примера он рассказал мне об огромном количестве показателей безопасности на нефтеперегонных заводах. Каждый завод должен был применять эти данные для прогнозирования числа аварийных ситуаций на каждый год, а потом всячески стараться снизить эту цифру.

Таким способом они улучшали свои показатели безопасности, пока не произошло нечто чрезвычайное: один из нефтеперерабатывающих заводов доложил о нулевом количестве аварийных ситуаций за год. «Этим они продемонстрировали, что такое возможно. А мы по обыкновению привыкли считать, что так быть не может. Вслед за этим предприятием последовали другие, и теперь нулевого показателя достигли семьдесят процентов наших предприятий».

Это напомнило мне историю, рассказанную Джоном О’Киффом о Роджере Беннистере, впервые в мире в 1954 году пробежавшем милю менее чем за четыре минуты. До того момента считалось, что человек не способен на такой результат, но Беннистер это опроверг. И через 46 дней Джон Ленди побил его рекорд. А к концу 1957 года еще пятнадцать бегунов добились такого же результата. На самом деле в этом нет ничего удивительного. Когда кто-нибудь показал, что нечто возможно, другим уже легче это повторить. Так что не следует занижать нормы, даже если раньше эта цель еще никем не была достигнуто. Просто надо сказать себе, что никто пока еще не достигал нулевого показателя безопасности и не пробежал милю за четыре минуты.

Проведение оценочных наблюдений очень важно, но не менее важно не допускать того, чтобы всё решали только цифры.

Как только вы получили результаты исследования, ознакомьте с ними остальных. Помните, что «чем больше они поймут, тем больше они задумаются». Убедитесь в том, что у каждого, с кем вы работаете, есть ясное понимание критериев и того, насколько они отвечают вашим нормам. Исследование может стать мощным инструментом коучинга, если его правильно применять. С цифрами трудно спорить. Они способствуют тому, чтобы люди сосредоточились на тех моментах, которые им необходимо улучшить, а не чувствовать себя несправедливо раскритикованными. Ниже приведены советы, как добиться максимума при использовании данного инструмента.

Я считаю, что все эти показатели оценки являются искаженными, если их слишком много. Я старался сократить их до минимума, насколько это возможно. Я не хочу сказать, что следует ограничиться лишь парой из них. Необходимо выбрать четыре-пять наиважнейших показателей, а потом провести оценку по ним. Некоторым кажется, что этого мало. Но ведь невозможно абсолютно точно оценить исполнение и вы только смущаете людей, заставляя их отчитываться за то, что может оказаться несущественным.

Никакой пользы не будет от исследований запутанных или избыточных, отнимающих время у людей на то, чтобы в них разобраться, и не позволяющих воспользоваться ими для устранения недостатков. Несколько лет назад мы в Taco Bell решили упростить барометр измерения «гостемании». Мы нашли простой, но эффективный способ прогнозирования как лояльности гостя, так и роста продаж, который назвался «Приведи друга»: если гость хочет рискнуть своей репутацией и порекомендовать продукт или услугу, значит, этот человек твердо убежден в их высоком качестве. Поэтому мы решили исследовать, как часто гости рекомендуют Taco Bell своим друзьям, и сделать этот критерий приоритетным. Мы все еще продолжаем собирать данные по каждому пункту в карточке CHAMPS, а потом передавать полученные результаты директорам ресторанов, чтобы помочь им заострить внимание на тех моментах, которые требуют усовершенствования. А критерий «Приведи друга» теперь используется нами как единственный способ для начисления бонусов, что является хорошим импульсом для наших директоров. Сразу ясно, чему мы придаем особое значение. Такой одномерный оценочный подход имеет свои преимущества, как подчеркнул Том Вагнер, начавший эту программу: «Он прост, понятен и легко осуществим». И должен привести к лучшим результатам.